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人力资源

魏庆:工具库之案例库

参考案例1

家电个案:中间代理商联手买断

4月15,江苏商界爆出新闻:江苏南通天舒热水器专业公司、南京秀琳电器公司、无锡品格电器公司各出资600万、300万、260万元人民币,联合以1160万元的价格买断长青集团“创尔特大视窗”系列热水器在江苏省的经销权,呼应长青集团上演了一出“创尔特大视窗”系列热水器中国版“加密销售”的大戏。消息传出,三家公司在一周内收到全省数十家分销商的电话,创尔特热水器在南京、南通、无锡也一举进入当地最主流的商场。

这在江苏乃至整个中国燃气热水器行业引起关注。过去家电业的大单采购商家大都是苏宁、中永通泰这样的超级终端商,中间代理商在超级终端和厂家的双重挤压下,生计日艰,江苏这三个代理商的行为无疑令人眼前一亮。

一、强势效应:白金代理商的生存模式

南通天舒热水器公司总经理王天舒给自己公司的定位是:做白金代理商,做强做大。公司的战略是:做强南通,撼动苏北。王天舒的“做大、做强、做专”六字方针具体是这样落实的:

1.云集强势品牌,迅速形成规模。天舒公司代理的8个品牌都是知名热水器,年贸易额近1亿元,热水器之外的产品基本不做。这样,大品牌的人才资源、品牌资源、产品资源在南通就等于天舒公司的资源,天舒公司自然很快做大。

2.做强一个,吸引一片。天舒公司起家是和创尔特热水器合作的,从当初第一年销售不到100万元,到目前每年经营创尔特热水器超千万元,王天舒只用了5年时间。在做创尔特热水器时,他整个公司尽最大的努力用心经营,把创尔特热水器在南通地区做成第一品牌。创尔特的成功自然就像一棵梧桐树,为王天舒引来7只热水器的金凤凰。

3.错位经营,相得益彰。代理商的品牌多,品牌之间自然有冲突。但天舒公司一是采取品类的错位区隔,选择的8个品牌分别为气、电、太阳能,各占其位,互不冲突;二是在同品类的产品中,因价位和品质的不同实施错位经营。如在燃气热水器中,王天舒经营创尔特、万家乐、樱雪三个品牌,分别定位不同层次的消费群体,错位经营,很好地处理了厂商关系。

目前,天舒公司已成为在整个苏北都有影响的热水器代理商,这次担纲拿到“加密销售”创尔特大视窗热水器的经销权,更显示出天舒公司鲸跃沧海的气魄。

二、专一做强:专业代理商的生存模式

南京秀琳电器公司是以该公司总经理胡秀琳女士个人名字命名的一家热水器专业公司。之所以说专业,是因为这个公司只做热水器的代理,而且只代理一个品牌。在和创尔特合作之前,秀琳公司和热水器行业的两个著名品牌合作,但最终结果是:第一家企业当秀琳公司将其品牌在当地市场做大后,厂家开始挤压代理商,双方不欢而散;第二家则是企业的营销领军人物出走,后继者和秀琳公司的经营理念差异太大而寂然。

南京是中国家电竞争最白热化的城市之一,其超级家电连锁和传统商业机构的竞争比许多城市都激烈,代理商面临的竞争压力很重,秀琳公司给自己的定位是:集中资源,专一做好一个品牌。胡秀琳认为专一性是代理商在超级大卖场和厂商之间最准确的定位。

1.对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同,三方都能最大限度地减少矛盾的冲突。不论是商家还是厂家,都惧怕代理商经常更换品牌,造成营销服务的断层。

2.经营专一的品牌,可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解,容易和企业在经营战略上吻合,为做好代理经营打好基础。

3.赢得了代理商合理的生存空间。成功经营专一品牌,代理商实际上是在所在的区域市场充当了该企业的商务代理角色,而代理商的办公场地和租金、人员费用均不用企业承担,对企业来说是十分经济的。这样,代理商可以和企业目标一致地做好市场。但对代理商来说,经营专一品牌也有相当的风险:一是来自代理的品牌方突发的各种风险,代理商选择的品牌相当重要;二是担心代理专一品牌销量有限,难以承受代理商的各种费用。胡秀琳认为,这两点实际困难是每个代理商都会碰到的,“专一经营”是逼迫代理商自己提升自己,不能完全依赖厂家。鉴于此,秀琳公司在全面了解创尔特的产品、技术、企业文化和企业综合实力后,毅然选择了创尔特大视窗系列。秀琳公司不要创尔特公司一分钱信用铺底,全部采用现款现货,并和江苏另两个代理商拼盘“加密销售”创尔特大视窗系列,合力突围

三、森林效应:新兴代理商的生存模式

家电的代理商进入门槛并不高,但进入之后真正成长壮大的却凤毛麟角。作为一个新兴的代理商,如何才能快速成长?

无锡品格电器公司老板冯文哲的观点是:寻找森林效应。冯文哲认为,无论是高原还是平原旷野,独木一枝很难长成大树,也易被风吹断;而森林边的树木,不但长得快,而且长得高。单木成长的秘密得益于强者——森林的“共生效应”

新兴家电代理商的优点是:观念解放,没有传统经验的束缚,富有激情。它们就像清晨喷薄而出的太阳,虽然光热不足,但生命力洋溢。缺陷是:资金相对不足,自有的网络相对较弱,单独运营品牌的火候不够。同时,它们是新生一代,不易得到大品牌和超级终端的认同。与其独自苦苦求索,不如寻找一个有潜力的强势品牌合作共生,双方同步壮大。代理商就是一棵树,强势品牌则是森林,双方合作好才能共生。

冯文哲认为,新兴家电代理商寻找一个强势的品牌千万要注意两点,一是不要找当前炽手可热的品牌,因为这类品牌不一定接受你这棵单树;二是不要找日落西山的知名品牌。冯文哲选择创尔特正是看好创尔特拥有20多个产品系列、出口30多个国家、年创汇近6000万美元、目前重力开拓国内市场的契机。

 

请你认真思考以下问题:

1)通过阅读案例,你认为此案例内含的价值所在在哪里?

 

(提示:这个案例的价值一是体现出联合可以使经销商在通路间的竞争中处于有利地位。尽管这方面的文字并不多,但已经能够明确看出联合的威力;价值二是通过对三家合作者各自经营特色的总结,为读者呈现了经销商的三种发展模式。)


 

参考案例2

 

特别个案: 新整合营销——走向零售终端

一、背景

2003年3月7晚7时,深圳国泰万货被强制关门。与以前相比不同的是,这次业主关门是在众多代理商(供货商)要求下的被迫行为。据悉,国泰万货共欠500多家代理商(供货商)合计3450万元的货款。而此前该公司曾向众多代理商(供货商)开出近450万元的空头支票。

3月21深圳苹果超市也高高挂起“免战牌”,致使185户代理商(供货商)的200余万元货款成了“水中之月”。据深圳某协会介绍,铜罗湾一家加盟店于2002年12月31日开张后,只为代理商们结算过一个月的货款,还得扣除店内规定的各种费用,现有80余个专柜的150余万元货款及超市代理商(供货商)200余万元货款未结算。

深圳万顺百货自去年9月份开业以来,不停地变更股东,也可能停业,也可能采用其他方式,如加盟店或转让等形式继续经营。

以上只是发生在深圳一地的终端事件。

针对零售企业近两年来不断出现的拖欠款、乱收费问题,国家与地方工商部门相继出台了一系列重要规定,但以诚信经济和法制经济为基础的市场经济,在信用存在问题、法制有待完善的情况下,仅仅靠双方约定和市场调节,终端拖欠货款、乱收费、甚至卷款潜逃现象难免还会发生,代理商(供货商)与终端的较量也还会继续下去。

二、商商整合,联合发展

1.导火索:山西乐富隆超市关门歇业

山西乐富隆超市创建于2002年初,属于中型综合超市,成立之初立志建成一家具备中国特色、中国国情、高效率管理的标准化全国连锁大卖场。但不到两年的时间,便因管理不善于今年4月7日关门停业。

为维护会员及广大代理商(供货商)的利益,山西省代理商联合会积极与乐富隆超市管理层沟通协商,连续4次召开维权清算工作会议。但协商的结果只能是依靠法院裁决得到一堆对于代理商毫无用处的超市设备(抵押货款),代理商(供货商)终将面临十分惨重的损失。

最后,我提出了联合接管乐富隆、共建股份制联合超市的建议,对原代理商的被欠货款,或以股份形式入股,或按计划分批偿还。建议取得了与会会员们的一致赞同。

由于联合会会员仅占乐富隆供货商的1/4,我们又于4月29日发起召开了乐富隆超市所有供货商(代理商)大会,通过决议,注册“山西天客隆联合超市”。我们的目的是,通过商商整合、股份置换,实现企业、代理商(供货商)、超市的优势互补,步入快速发展之路。目前联合超市的筹备工作正在紧张的运作中,预计会在近期面市。

2.新整合营销思路

向零售领域渗透,开发适合特定零售业态的批发机能,实施战略重组,发展规模经济,向现代物流中心过渡,是时代需要。在山西,大的能满足零售商需求(供货方面)的代理商大都集中在太原,而由于零售商几年来征收“苛捐杂税”,代理商们都很弱,能够保证进货资金的正常运作已经不易,往中型卖场及各地市卖场进行配送就更显得力不从心。

物流要发展,联合是关键。一个现代物流企业要具备足够的基础设施,途径只能有两种,一是大量投入,自行新建。但现代物流是一个投入大而回收期长的行业,一般从事物流的实体企业都较难独立承担;二是在整合自由物流资源基础上,通过联合上下游零售企业、生产企业和代理商(供货商),采取并购、参股、重组的形式,按计划有目标地整合社会资源,逐步形成适应物流配送市场发展、满足相应客户需求的现代物流供应链。显然,后者符合我国物流基础差、数量多的国情,是加快现代物流企业发展,迅速做大做强的可行途径和必由之路。

我们认为,对目前难以维持的零售企业加以整合,建立自己的零售终端,依托物流进行配送,最终建立集零售、批发物流配送服务为一体的现代商业航母,时机已经到来。

请你认真思考以下问题:

1)  通过阅读案例,请思考并谈谈你对中国经销商的转型问题的看法。

(提示:对经销商来说,只有把握住中国通路变革的大趋势,才能真正找准自己的位置;对厂家来说,只有把握住未来的趋势,才能正确制定自己的通路战略和策略。)


 

参考案例3

 

IT业个案:建立新型商户关系

一家有着几十个员工做了近10年电脑产品的经销公司,近来因经营困难,解雇了一半的员工。剩下的一半,每天的工作就是加紧追回用户的货款,等待着公司结束。

这不是个别现象,而是许多经销商面临的困惑。用户接受的价格,是在供应商提供商品的价格基础上加2%。用户的付款条件是货到一个月付90%的货款,剩余的10%一年后付清。这个业务做了,有2%的毛利,这还包括对用户的服务,如机器的安装、调试和维护。这是合理的生意吗?可是有的公司愿意做这样的生意。就这样的业务,若没有与用户有特别的关系还成交不了。不愿成交的经销公司面临着业务萎缩的危险,愿意成交的经销公司面临着庞大的财政压力,且毛利不能维持公司的生存,做与不做都不行。

上述那家公司最宝贵的客户资源是某省的电信公司和政府机构。早几年有这样的关系就能生存,就有机会。可现在随着政府与集团采购规则的规范化,市场竞争越来越强烈,产品价格越来越透明,利润空间越来越少,经销商简单的销售空间就越来越小了。同时厂家在终端市场的能力也逐步增大,他们直接介入了政府和集团机构的采购。这家经销商与厂家没有直接的合作关系,他的供应商是北京的某品牌电脑的分销商,这样他很难获取到厂家的资源,加上自身公司的技术力量有限,它获取生意的机会就更少了。

市场的变化、产品的变化和需求的变化必然会引起营销关系的变化。经销商这种简单的销售渠道和简单的产品结构必然会产生目前的困惑。

一、目前营销渠道模式

当前IT行业经常用的渠道类型如下图:

A型经销商就如上文提到的公司,经营普遍遇到困难。上游供应商没有给予足够的资源,价格没有竞争力;又有更多的竞争对手在自己的渠道里竞争,因为供应商通常不会将一个大行业客户只指定给一个经销商。但是这种形式的营销方式还有生存空间。只要政府和集团采购的行为存在,这类经销商就有机会。他们的发展机会是取决于厂、商的关系,取决于如何再获得新产品,如何得到厂家的好资源。

B型经销商是在20世纪90年代后期开始形成的,如北京的海龙商场、上海的太平洋商场、广州的海印商场、福州的利嘉商场等。这些商场的特点是云集了大量的个体商店或是个体专柜的专业商场。B类经销商就成为某个商场的某种商品的“场主”,以“场主”为分货的中心,在楼上楼下、左邻右舍形成快速的流通与服务。这种类型的经销商在近几年得到发展并获得利润。

C型经销商是在2000年以后形成的,他们在一些网站上建立了网站连锁专买商店。这种类型的公司正逐步成长为新型的经销商。

IT渠道营销模式的分工越来越清晰。这三种类型的经销商和厂商共同对用户的全范围介入,其渠道基本上覆盖了各个消费群体。最重要的是:这种渠道的形成与分工,使得经销公司的销售、推广和对自己目标客户的定位越来越专业,构成一个较稳定的经销-客户关系。经销公司想跨越渠道争取其他的客户群,已越来越困难了。

二、成功经销商案例

1.内地市场经销个案

万城数码股份有限公司是一家研发生产MSC品牌数码产品的供应商,它在全国与近百个经销商合作,建成了2000余个零售网点。2002年MSC MP3音乐播放器的销售在全国同行业中排名第3位(据CCID 2002年MP3行业报告)。

其中几个经销商与客户的关系模式如下:

(1)北京甲公司。3年前该公司是属于前面所述的A型公司。1999年开始,甲公司与万城数码股份有限公司合作,经营MSC品牌的MP3等数码产品。该公司在北京海龙商场首先建立了自己的形象店,并与海龙商场数十个零售专柜建立了销售关系。市场的变化、价格的变化、用户的需求,甲公司都可以在几分钟内随之调整并适应。赊账、应收款、销售服务等复杂的商务问题,都因为这种营销模式迎刃而解。随着MP3市场的增大,甲公司的销售量也逐步增大,并增加代理了三星、联想等其他品牌,现在成了北京地区MP3产品的分销大户,销售渠道也逐步扩展到整个中关村其他的电子商场。

(2)无锡乙有限公司。是万城数码MSC产品在无锡市的经销商。无锡没有像北京那样的大型电子商场,用户群体也没有北京的规模。可无锡的百货商场不少,乙公司在各商场开设自己的专柜或是建立了销售关系,并投入大量的精力布置这些零售点的商品展示,包括产品的展架、灯箱、海报及各种露天宣传活动,并进行销售培训等。目前乙公司已是无锡地区的数码产品经营大户,无锡地区80%的各类数码产品都是该公司销售的。现在他在向无锡的周边地区发展新的销售网点。

(3)北京丙有限公司。两年前也经销万城公司的MSC MP3数码产品。该商品的特性是由电脑产品延伸出来的个人消费型产品,而且它要依附于INTERNET网络。数码产品的用户是年轻时尚一族的网民,非常适宜在网站销售。丙公司取得万城公司MSC MP3产品系列和其他品牌的相关产品在网站的销售权,在新浪、网易、搜狐等网站上建立网络商场,取得相当好的销售业绩。

以上3个公司分别有3种建立自己渠道的方式。说明随着流通形态的变化,产生了适应现在社会的新的销售模式,经销商与客户的关系变得更加清晰。只要用心维护这个渠道,加强产品的终端展示,进一步扩展渠道范围,经销商是有发展机会的。

2.香港市场经销布局

香港是个商业高度发达的社会,销售形式和客户的购买习惯都有相当悠久的历史,但科技产品的营销与客户关系也是近几年才趋于成熟的。

(1)传统连锁店销售网络有百老汇、丰泽、泰林、中原等,他们在香港各地区都有连锁商场,合计有100多个销售网点。

(2)新型的大型电脑商场有旺角黄金商场、尖沙嘴星光电脑商场、铜锣湾228电脑商场等(特点与北京的海龙商场相似,都是场地出租,小个体经营),合计有500多个销售网点。

以上营销渠道,基本上满足了香港终端消费市场的建设需求。A经销商的渠道是在各大电脑市场,他在数百家小型商店或柜台寻找适合产品销售的合作伙伴,加上4大家连锁销售公司的100多个销售网点,基本建立了一个相对完整的覆盖全香港的销售体系。

内地市场的终端消费形式与香港相比有很大的差别。内地市场还没有像香港“百老汇”这样大型的连锁公司,但是这类公司正在兴起,像“国美电器”等。中国是个庞大的市场,一旦这类连锁公司成为主要的终端销售场所,经销商的销售模式也将随之发生根本的变化。营销模式没有标准,也不能有标准。但是营销有它的特点,就是随着销售形态的变化而变化,而用户的购买形式、销售场所、产品变化等都会促使销售形态发生变化。

经销商当前的困惑是,被锁在旧商品、旧渠道、旧客户群的圈圈里不能自拔。我认为解决问题的核心是要积极寻找新的产品、积极发现新的营销方式。寻找商品的客户在哪里,研究他们在哪里购买商品,那怕只发现了一个新的、或是去掉一个旧的、或是跳出这个圈圈,困惑与烦恼都没了。

客户的需求总是存在的,我们需要去了解客户从哪里获得他的需求;或者我们去创造一个客户获得需求的场所;或者去发现用户的欲望并满足他们的需求而获得利润。

请你认真思考以下问题:

1)  阅读完以上案例,你认为当前IT行业经销商面临的困惑是什么?

2)  试从上述成功案例中总结案例成功的经验。

(提示:解决问题的核心是要积极寻找新的产品、积极发现新的营销方式。

 

 

 

 参考案例4

食品业个案一、二、三

资料来源:《销售与市场》2003年第8营销升级工程

食品业个案1:跨过批发做配送

伊利在四川达州的代理商张贵生在1998年曾做过加工厂,生产饼干之类的小食品;后来改行做经销。但是他不想像别人一样去做批发或零售。因为以前做“厂家”时,经常参加一些会议和培训,感觉批发行业有许多弊病,比如新品上市,批发商多不愿做宣传,都是哪个好卖卖哪个,所以认为这样的批发商很可能落伍。1997年11月他拿到伊利牛奶经销权,自己只有库房,没有门面,没法做零售。后来遇到一件事:当地一个超市代理了一个品牌,可是拿到别的超市去卖都不愿接受。当时本地还没有做配送的机构,他灵机一动:做一个处于中性状态的服务机构,从代理商那儿取货、再供给别的卖场如何?仓库里只管进货、出货、结账,没有现场销售。他找了一些业务员去别的卖场推销伊利的产品,后来就逐渐把配送做到了城区的各个角落和乡下。张经理说当时做起来非常困难,但现在想起来没通过“批发商”这一关就直接转向做终端配送的代理商,倒比别人超前了一步。

张经理认为今天的“配送中心”并不是真正意义上的只负责物流分配的配送商,而是集品牌代理与终端零售于一体的品牌代理商。如果把1997年以前的经销商定义为坐商的话,1997年以后的经销商则是行商,而2001年以后的经销商只能是“跑商”(具有盲动性),却不是“配送商”。

食品业个案2:走向连锁专营

司祥军是山东莱芜鲁源名酒经营有限公司的总经理。20世纪90年代初期,名优酒还是紧俏商品,当时的莱芜市名酒经销只有莱芜市国营糖酒站一家,远难满足消费需求。司经理瞅准市场机会于1994年10月在莱芜率先注册成立了第一家私营名酒经销公司,注册资金为人民币30万元,凭借自身的关系,专门经销茅台、五粮液、剑南春等名优酒,业务主要以批发为主。

过了两年滋润日子,司经理感觉市场正在发生变化,这种变化的直接体现就是,自身的竞争优势越来越不明显。随着竞争对手的增多,名酒价格的透明化,鲁源的营业额开始下降。莱芜是山东12个地级市中最小的一个,人口仅有120余万,在竞争对手增加的情况下,市场只会趋于萎缩。因为名酒消费是相对稳定的,分蛋糕的人越多,每人分得的蛋糕必然会越来越少。司经理意识到应该有所转变了。

经过一番筹备,1996年9月鲁源成立了第一家连锁店,地址选在城东的凤城东大街(与在城西的鲁源公司遥相呼应)。之所以要开设连锁店,司经理的想法是搞批发利润太小,又不利于打造公司的知名度,而搞连锁,不但可以有效提高公司的名气,而且零售业务的展开又增加了巨大的利润空间,同时扩大了鲁源的辐射能力。后来发展的事实也正如司经理当初预想的那样:连锁店的装修档次在当时虽然是层次最高的,各项投入费用也达到了将近10万元,但连锁店当年就回收成本并实现纯利5万元。

尝到甜头的司祥军分别在1997年6月、1998年8月在莱芜市成立了鲁源名酒专营二店、三店等,二店和三店经营的名酒品种和一店的品种一模一样。2000年11月份,司经理又看中本市两个著名的大型商超威玛特超市和世纪赛特购物中心,在这两个拥有大量客户群的地方,他果断改变战术,采用租借专柜、利润分成的办法实现了鲁源的成功进驻。几个专营店和专柜的设立,鲁源的业务量比原先翻了好几番。

现在鲁源拥有6个专营店,60多名员工,在6个专营店中绝对盈利的有4个店,年实现纯利达到了50余万元;加上批发业务,现在的鲁源全年纯利至少在100万元以上。

食品业个案3:百龙公司的“商商整合”

今年3月23日,全国各地47个调味品经销商在广州共同出资组建了广州百龙商贸发展有限公司,该公司的组建被业内人士评价为是调味品行业“商商整合”的开始,是一个崭新的尝试。

百龙公司的47个股东都是全国各地的大型调味品经销商,绝大多数做到当地行业前三位。平均每个省有两个股东。百龙的注册资金有1000多万元,为了形成一个民主的决策气氛,每个股东的出资额被要求不准超过30万元。长沙经销商王军一在百龙组建之前曾经在长沙搞过经销商联合(他是长沙四小龙商贸公司的总经理),被股东们推选为董事长。

说到底,百龙公司仍然是一个经销商的联合形式,但与一般的联合形式不同的是:

首先,这种联合是通过组建规范化的股份公司的形式来实现的。这个公司完全是按照现代企业制度建立的:有董事长,有11个股东组成的董事会作为决策机构,同时还有3个股东组成的监事会作为监督机构,而公司的总经理及其他职员都是从社会上公开招聘的,这种联合形式使得百龙公司的业务与各个股东的业务完全独立。

其次,这种联合是一种强强联合,47个经销商绝大多数从事调味品经营多年,资本雄厚,完成了资本的积累,并且有自己固定的营销网络。

再次,这种联合是一种全国性的,它不同于以往区域性的联合。

独特的联合形式使得百龙公司形成强大的合力。董事长王军一认为,百龙的成立使得各地经销商的小网连成了大网,形成了一个全国性的营销网络,通过这个网络一个新产品可在短短的15天内在全国铺开,而且各地的市场信息能够更快地反馈、共享。王军一还认为实力雄厚的百龙公司在与上游厂家(包括国外调味品企业)谈判时拥有了更多的筹码,能够为各个股东引进好的产品或者获得更优惠的政策。百龙公司的远景计划是:通过在上游控股、收购生产企业,下游参与产品的营销,最终百龙在三五年内成为拥有强大生产基地、出口基地和自己控制的终端市场。百龙要上下游通吃。不过王军一强调,百龙的核心定位将始终是一个流通公司,对于百龙公司代理的产品或自己贴牌加工的产品,各个股东有优先经销权。

(注:以上三个食品业个案据《华糖商情》2003年15、16期)

请你认真思考以下问题:

1)  通过以上食品业的三个个案,试总结你的收获所得。

提示:(可以考虑批发行业的许多弊病,比如新品上市,批发商多不愿做宣传,都是哪个好卖卖哪个,这样的批发商很可能落伍;没通过“批发商”这一关就直接转向做终端配送的代理商比别人超前了一步。②连锁专营、“商商整合”的优势……等因素考虑。)


 

参考案例5

 

康师傅釜底抽薪“封杀”华龙

 

 

华龙目前已经是康师傅最大的竞争对手,华龙近两年图谋向高档面市场进军,遭到了康师傅的自卫反击。为了阻截华龙,康师傅采取了一系列的“封杀”措施:

一是经销商专属,在许多地方康师傅明确规定“经销康师傅方便面就不能再经销华龙的产品”。康师傅方便面的经销商一般都有良好的渠道资源,康师傅希望经销商专属政策能够在通路上封锁华龙进入市场。

第二招是买断货架。在一些地方,康师傅赶在华龙之前抢先和终端签定合同,买断一定面积的货架,买断的面积最少是50%。经过康师傅买断之后,剩下的陈列面积已经所剩无几了,因为除了康师傅还有统一,这样华龙只能放弃该终端。通过买断货架,康师傅实现了在终端对华龙的有效拦截。

第三就是占用经销商资金。康师傅有时候会通过一些促销政策的灵活运用从而最大限度地占用经销商的资金,那么别的品牌即使再推出更优惠的促销,经销商也没有富余的资金进货。

 

请你认真思考以下问题:

1)阅读完案例请思考:康师傅为何能釜底抽薪“封杀”华龙?

(提示:相对于广大的农村市场来说,城市市场更象一个“封闭型”的市场,不仅是其市场区域小,而且品牌也很少,原来主要是康师傅和统一。一旦有新的品牌进入,必然会引起他们的强烈反应。康师傅的这几招简直就是“釜底抽薪”,不象那些在促销政策上的“小打小闹”的竞争。)

 

 参考案例6

 

“黑马”渠道,开掘有术

  

案例:

A公司是化妆品市场的领导者,在化妆品的传统分销领域,其已经占有了高达16%的市场份额。A公司下辖某高档彩妆品牌,长期以来一直在百货专柜销售,表现颇佳。近来随着一些大型商超的风生水起,百货店的零售地位日益旁落,A公司有意向在彩妆分销渠道转型前先行切入商超终端。

但目前,它开始面临着一个难题,就是在商超的产品展现方式,是开放式陈列还是专柜陈列,开放式陈列货品失窃率很高,专柜陈列可以减小失窃率,但需要增加促销小姐和特设陈列等的相关费用。A品牌在超市的月销售额是3000元/月,毛利控制12%,促销小姐月1000元,如增加这些支出,很显然会入不敷出。

您认为A作为一个市场的领导品牌,在选择这样一个富有行业开创性的“黑马”渠道时,应如何决断呢?

特邀嘉宾

张鑫  广州仙妮可莉化妆品公司市场部经理

姜华  雅兰国际化妆品高级市场研究部主任

俞雷  知名渠道和经销商管理专家

可以进入商超渠道

赢周刊:彩妆是一种高端的化妆品,长期以来,它已经形成了自己固定的分销渠道,也就是百货,商超近年的流通强势地位虽然在迅速提升,但对于彩妆的消费群来说,肯定会有一个不适应的过程,况且高端奢侈品走商超这样的大众型渠道,总让人觉得有一种自降身价的意味,您认为A品牌选择商超渠道合适吗?

姜华:我认为A品牌选择商超渠道是可行的,但是要注意切入的细节。

在选择上,首先, A品牌应该有一个明确的目标,如果把扩展一个新渠道的利益分为品牌利益(包括品牌形象、知名度、美誉度、市场占有率等因素)和销售利益(包括成本利润方面的因素),A品牌应该有一个相对明确的预计目标;其次,对于具体超市的选择,同样从品牌利益和销售利益上来考察。

从品牌利益上:主要考察超市本身的品牌形象合商圈环境等一些外围指标。超市的品牌形象以广州而言,著名的超市有家乐福、好又多、百佳、万佳、屈臣氏等,不同品牌的超市它的品牌形象不同。

我可以假设一些品牌做具体的形象描述:比如家乐福代表国际品牌形象,全面提供低价产品,服务较差,而屈臣氏、百佳品牌形象较佳,个人护理产品也优质优价

另外,从销售利益上考虑主要是考察一些操作性的内部指标,包括一些位置、空间、价格等细节,这方面弹性大,象家乐福、好又多之类的超市都是奉行着“N条军规”,在讨价还价方面手段繁多,花样翻新,比如说故意晾着你或者透露一些竞争对手争夺空间的情况。这些细节对成本控制、盈利水平有着极大的影响。相对来说,高端品牌在进入超市时借助品牌优势,理论上来说会容易在价格上打压一下的。

不会弱化品牌形象

赢周刊:刚才姜先生系统的分析了商超进入的可行性和进入技巧,不知张先生对这个问题是否有一些新的看法?

张鑫:彩妆我在95、96年的时候在深圳做过,当时我就发现有不少的彩妆品牌已经有进入商超了。我认为不会出现有品牌自降身价的感觉,因为现在的一些大型商超给人的感觉事实上已经非常的高端了,再加上现在的彩妆品牌在陈列上普遍的采用高档的特色专柜和“店中店”的陈列方式,综合起来给人的感觉,就不会有商超会弱化品牌形象之嫌。

赢周刊:如果A品牌可以选择超市,那么在具体的超市的选择上应该注意哪些呢?毕竟,A品牌的彩妆是一种高端小众产品。

张鑫:按照通常商超所处的地域来划分,我们会将商超分为三级,在市中心闹市区的是一级,主要以一些大型商超为主,第二级是市郊周边地区,第三级会是一些高端消费能力不是很旺盛的小型城市,在具体的超市的选择上,我们会趋向于一、二级市场。

赢周刊:还有二级市场吗?二级市场有这样的中高端彩妆消费群体吗?彩妆进入二级市场销量不是更加上不去?

张鑫:不是这样的,事实上,任何一个市场,都有那么一小撮立于金字塔尖的高消费群体,何况是二级市场,二级市场由于商圈的集聚性强,高端群体会较一级市场更加的集中,彩妆选择二级市场开拓,还是很有前景的。

“专柜+ 自然销售”模式

赢周刊:面对A品牌的商超分销困顿,您认为A品牌在商超应该选择什么样的产品陈列方式?专柜陈列或“店中店”是彩妆的最合适的选择吗?

张鑫:的确,现在的彩妆品牌多是运用的专柜陈列和“店中店”的方式,在商超中,专柜和“店中店”的设置地点一般会选择在超市大门入口处或收银处,这样立面清晰,品牌展示力会更强,也可选择超市中人流容易汇集的中心区域,可突显品牌鹤立鸡群的效果。

我想除了你所说的百货、商超之外,彩妆用品走专业美容院线也是一个路径,不过,我看现在又出现了一种新的专业小店,如广州流行前线那儿的地铁入口处就有,那里彩妆的现场服务和彩妆品售卖是一条龙的。

姜华:基本上应该是以专柜形式为主,在成本核算的前提下,店中店的形式也应该多考虑。在这方面的投入不会小,但是我们换个思路:把专柜、店中店作为一种户外媒体,把这方面的投入计入广告投入的一部分,实际上看来也未必是非常的不划算。

我个人设想的理想模式:专柜形式+少量自然销售的货架模式,利用专柜、促姐保持品牌形象和服务水平,利用自然销售的货架提供一些特惠的基础彩妆。

 

 

请你认真思考以下问题:

1)阅读完案例请思考:如果是你,你认为A作为一个市场的领导品牌,在选择这样一个富有行业开创性的“黑马”渠道时,应如何决断呢?

(提示:可参考文中嘉宾的观点。)

 

 参考案例7

 

务员A的退货难题

 

 

[案例]:

角色说明:

A
:某一大型公司(下面简称H
公司)的业务员,开始工作时负责管理分销商C一般事宜。
B:H公司的地方分公司经理,负责该区域所有事务。
C:一个大型超市集团,H公司的一大型分销商,但因非该类产品的专业分销商,销售情况不是很好。
D:H公司在该区域的一个中型代理商。
E:H公司的另一业务员。

  A与C直接接触,一直负责C的相关事宜。但因C非专业分销商,受其他专业分销商的挤压,销售情况很糟糕。B有意舍弃这一分销商,将精力专注于其他专业分销商上。

  D与B的关系不错,和C的关系也很好,得知这一情形后,向B提出接手C的所有事宜,以后H公司的产品在C的各连锁店销售只与D发生联系,不与C发生直接联系,由D自己负责H公司产品在C的销售。B觉得这么做去掉一块鸡肋,何况和D关系本来不错,便答应了,并报H公司总部,总部批准。

  C提出这么做的话,需将以前所有库存(共40万左右)先行退还H公司,而且因一些不可知的原因特别急。C让A办理退货事宜,这时H公司总部尚不知情况,C也不在退货单上签字,A见C不签字,也未签字,只是将货物拉回来。这么做到退了20万左右的时候,A觉得不妥当,并发现拉回的机器并未入公司帐务,只是被B处理了,货款去哪里了也不清楚,A便不再办理这退货事宜。B让他转而管理一个专业分销商,并授意E继续办理剩下的一半退货,货拉回后处理办法如前。

  因公司即将进入年度整合,这一亏空马上会被发现,B已向A透露决意一走了之,并说总部问起让A说不知道就行了。A觉得这么做肯定不行,B一走,说他也不知道,那全部责任肯定由A背,甚至可能有刑事责任。但A又苦于无证据可证明责任在B,退货由B自行处理,只是知道货款入B自己的腰包了。
 
 

请你认真思考以下问题:

1)阅读完案例请思考:A应该如何做才能将自己的责任降至最小,是否还有可能全身而退?

(提示:应该把握两个要点:1、B是否离开很关键,所有的行动必须要在B离开以前进行,而问题是B没有正式离开前与B有正面的冲突对A来说是很危险的事,因此这事A不宜自已出面处理这事。2、从利益受损方入手,C是责任最大的一方,因为货物毫无依据地从它这方给“不见了”,以后发生财务纠纷,H是有理由向C进行法律诉求的。A应该把他掌握的情况向C反映清楚,提醒其事态后果的严重性,提议C该采取的行动:1)C应向A、E的上级B提出补开退货行为的单据凭证(证实B确实收到了C的退货);2)如果B不补开退货凭证,C应再向H公司反映其已退货,但B未开具退货凭证,请求H公司进行处理。通过C追讨退货凭证的行动,A可以把这件事得以透明化,最低也可以从中得到退货返仓的证明在手,回避黑窝。)

 

注:该提示仅供参考。

 

 参考案例8

 

如何有效防止原经销商的恶性冲击?

 

[案例]:

    A品牌的食品在同行业内是老大,可在B县销量老是上不去,其主要原因是:

    1
、经销商是老客户,做这一品牌已有5年多了,思想僵化,不能很好贯彻公司意图,且配合不力;
    2、其只做单一品牌,乡镇网络较差,配送能力跟不上,或者说根本不去乡镇送货;
    3、公司督促紧了销量就上去了,反之,销量就有较大的下滑,造成市场份额大幅度下滑,给竞争对手以可乘之机。

    于是公司决定撤消其经销权。小刘负责该县级市场该品牌的销售工作,现在的问题是:

    1、原经销商出于报复心理,经常从别的区域倒货,恶性低价扰乱市场,造成价格的混乱;
    2、经常出言贬低厂家和新经销商,给厂家和新经销商的名义都造成了很大的影响;
    3、价格的混乱导致终端客户进货时都持观望的态度,很少进货,且给市场造成的遗留问题很多,顶期、过期产品很多,市场危机很大。

    该厂家的应对措施是:

    1、和原经销商坐下来谈判,作其的说服工作,让其做新经销商的特约二级经销商,且享受厂家的销售反利,但不再享受厂价,但原经销商出于脸面的原因,根本接受不了;
    2、出于堵倒货源头的考虑,厂家派出市场监查人员,查找货源,对提供货源的区域经销商给予了处罚,但只好了一段时间,现在其又有了货;
    3、厂家拿出力度,对新经销商给予支持,实行终端拦截,在保持终端供货价不变的前提下,对终端实行同产品搭赠,也狠狠压制了原经销商的倒货行为,但厂家也为此付出了沉重的代价;
    4、厂家要求新经商加大投入,加强服务工作,尽快建立自己的网络,加强终端的维护工作,但新客户虽然看好该产品的前景,由于目前不赢利,经营的积极性不高,其思想处于动荡、犹豫、观望的边远沿。
 

 

请你认真思考以下问题:

1)阅读完案例请思考:小刘又想到了换新户,小刘到底该怎么做?该食品厂家的一些做法可取吗?如果你是小刘,该市场交给你运做,你怎么办?

(提示:问题的要原因在于:

1、厂方销售员工作重点不清;

2、厂方销售员思路重点不清;

3、厂方销售员对市场情况了解不够;

4、厂方销售员对经销商认识不足。

解决方法:

1、明确工作重点——引导消费;

2、理清思路重点——维护厂、商关系;

3、重新对市场进行彻底调查;

4、以经销商为主要销售力量,有计划地协助经销商拓展新客户以提升销售量。)

 

注:该提示仅供参考。

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