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魏庆:经销商管理动作分解营销培训教1

经销商管理动作分解营销培训教材(一)

(一)前 言

  一、为什么要选择“经销商管理”这个话题

  1、给营销界“商超过热”现象降降温

  如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题,而且有点“热”过了头,似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重,这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业,产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐,盲目的全面进入超市,大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场;另一部则分因为大超市间的特价连动效应,扰乱整个批发通路的价格体系,造成批发通路无法出货,甚至导致整个市场瘫痪。

  毋庸讳疑,商超是未来趋势,是产品形象窗口,不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道,大多数北方城市,二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看,目前渠道的主流绝对不是商超,销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

  2、 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

  •经销商管理的重要性

  一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司(设立财务、库房、销售功能),销售额90%以上靠经销商完成,厂家直营市场的销售占比极小。

   为什么中国的经销通路如此强大?

  受经济、文化、商业机制等因素的制约,国内消费者不够成熟理性,品牌忠诚度不高,容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么!国内日用品营销的铁律就是, 一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛;二要维持着这种铺货率,维持流行趋势。

  中国地域广阔,公路运输成本又高,真正有消费能力的消费群并不集中,人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及,很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色:退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开,挂个招牌,就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。

  靠厂家的力量去对这么多售点铺货,并维持物流,一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与,厂家不可能创造流行、维持流行!

制造厂想立足于市场,必须将产品通过经销商、批发商分销,扩大产品的覆盖面,能否有效管理经销商,调动各级经销商的积极性,很大程度上决定了企业能否生存——在中国,经销通路的力量不可回避,不可阻挡,无法替代!

  •经销商管理迫切性和复杂性

  经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲:有什么样的经销商,就有什么样的市场!

  同样的产品,同样的价位,同样的广告投入,甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”,在乙经销商的区域却可能一败涂地。

  换经销商?没那么容易,一旦你和一个经销商合作一段时间,然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时,往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商,重新做市场,就会发现:拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。

  经销商管理问题又非常复杂

  比如:实力大的经销商往往对产品关注度不够,合作意愿不佳; 实力小的 经销商合作意愿较好,但网络不够,运力不够,制约你的市场发展;厂家为了提高经销商积极性给经销商让利,经销商却砸价;经销商政策分坎级(销售额大的返利高)会造成大户吃小户(大户销售额高、返利高、底板价低),而销售政策一刀切,大小户同样对待又会造成大户积极性下降,甚至出现小户吃大户(小户运营成本低)……。

  3、 经销商管理企业需自省

  很多企业在抱怨“国内经销商素质低,无序竞争严重,经销商客大欺厂”,实际上这些企业最需要的是自省。

  ※你选择经销商是按既定标准、认真考察,还是只要有钱进货,来者不拒?;

  ※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区?

  ※你能定期掌握各地经销商的库存吗?

  ※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗?

  ※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗?

  如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”,那么结论不是经销商难管,而是你管得太滥 。

  经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道,但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。

  经销商管理工作很复杂,但深究一下就会发现,并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”,而是厂家的经销商管理工作太不扎实!

  二、经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路  

《经销商管理动作分解营销培训教材》是笔者集十余年知名外/内企销售实务经验原创编写,就此课题,已经先后为近百个企业的营销队伍提供培训,在不少企业的培训现场也有很多经销商参加,他们同样可以从中获得市场管理、厂商关系处理的技巧和方法。该课程设置具体思路及模块如下:  1、理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂家和经销商之间的关系,

  营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系;大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大,关系好销量就好,做经销商管理就是做客情,业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。

  实际上真正懂销售的人都知道,厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导,很多业代在经销商拜访的过程中,跟客户天南海北的闲扯——沟通客情, 但就是不讲市场怎么操作;经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” ——怕得罪“上帝”损失销量,最终导致市场主动权完全反控与经销商手中…………。

  观念决定行为,业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始,让学员了解厂家与经销商关系的实质,了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开

  •经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗?

  •经/分销商对厂家的作用:利是什么?弊是什么? 

  •正确认识经/分销商;认识经/分销商和厂家的关系实质;

  •经销商管理的正确思路:怎样的业务代表才可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”  

  2、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程:

  解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商,先要学会如何科学的选择经销商。

  A、经销商选择的思路

  选择经销商不是越大越好,选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力,还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。, 

  B、经销商选择的动作分解

  厂商关系实质、经销商选择思路都是泛泛的理论教育,学员听着很

  有意思,但是大多还是不知道如何行动,所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解——告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查,每一个大指标可以拆分成多个小指标,通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

  C、引导业代注意力按照正确的方向执行

  知不等于行,人的思维有惯性,业务代表记了一肚子思路、动作、标准后,下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型,让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力,不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

  D、动作流程给业务代表更感性的认识

  业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗?不尽然,到了一个陌生市场,面对那么多的人和车,不知道当地方言怎么讲,不知道批发市场门朝那边开,一下子又会晕头转向,老虎吃天不知何处下嘴,一肚子学问不知怎么用,所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

  3、如何促进进准经销商的合作意愿

  现在经销商选定了吗?没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿,最多只能算是“准经销商”,现实工作中往往不仅是你选客户,更多的是客户选你,有些客户各方面条件不错,但他对经营你的产品不感兴趣,那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题,所以要再教给员工如何和客户谈判,激发合作意愿:怎样分析客户的心态,谈判前做什么准备,谈判时要选择怎样的环境,什么时保持沉默,什么时候要陈述观点,第一句话讲什么,经销商常见的疑虑和异议是哪几个,什么时候反驳,怎样反驳等等。最终打消客户疑虑,结束经销商选择的工作。

  4、经销商日常拜访动作分解、动作流程

  业代和新经销商打交道,要介绍产品、要宣讲政策……,总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定,新市场开拓已经完成,新经销商就变成老客户,老客户对公司的产品、政策都比较熟悉,业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。

  外埠市场业务代表拜访经销商,早上坐长途车去,晚上坐长途车回,中午再吃顿饭,一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工

  作时间里,如果企业不能给业代一个清晰的方向感,拜访经销商先做什么,后做什么,再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样?上一笔钱啥时候给?这次进货百搭一你要几箱?”然后就开始和经销商闲聊套私人感情,真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。

  其实、并非业代偷懒,他们也不知拜访经销商到底该做什么?

  企业支付的薪资有限,想招到能力一流的业代,靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路,不太可能!企业要告诉他们,具体该做什么动作。

  比如,抬起脚、向前伸、向下踩,这就叫迈了一步!

  业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作…………、见了经销商第一句话说什么,经销商最常问的十句话是什么?应该怎么应答?有了清晰的方向感,业代的工作才会更有效。

  5、企业行为对经销商的管理

  经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面,企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用………。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用,此节主要围绕以下几点问题展开培训。

  •如何制定经/分销商合同——范例分析;

  •如何控制经/分销商的赊销帐款——基本控制点讲解;

  •如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析;

  •如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解;

  •如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性;

  6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解?

  日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现?对极了,但冲货在很多地方已经发生!平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价?没错,但实际上超市的恶性特价屡屡出现!

  类似这种营销残局问题,学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格,防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教,他们更想知道是已经这样了,怎么办?!

  培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不能只放马后炮,不但要讲应该怎样做正确的事,还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益,需求更迫切、员工也更关心。

  在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材,对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等50余个常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作;

  综上所述,《经销商管理动作分解营销培训》课程设置整体思路主线如下:

 

 

  就这样,层层递进、抽丝剥茧,贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解。培训内容才会更易于学员吸收,让学员“学而立即能用”,从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。

下篇文章主题预告:正视厂商关系

经销商管理动作分解营销培训教材(二)

理论教育:建立正确观念,正确看待厂商之间的关系

一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区

人的观念决定行为,大多数业务代表在经销商管理问题上的低效,究其根源不仅仅是技能问题,他们对自己是谁——作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚,厂家和经销商之间的关系也没摆正,于是就会出现:

——极左派(目前这种业务人员已经越来越少)

观念:厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。

行为:千方百计,花言巧语让经销商压货,只要销量任务完成,货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……,一概与我无关!

——极右派:(80%以上业务人员属此行列)

观念:经销商是客户、客户是上帝。经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好;

行为:

       见了经销商老三句:“卖得咋样,再进点货吧,这次百送二你要多少”

       天天围着经销商转,天南海北的闲聊,跑前跑后的帮小忙,跟经销商一起去吃吃喝喝——做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做,不掌握经销商的各品项库存,不帮经销商分析市场策划市场方案,对经销商的出货价格,下线网络等更是一无所知……。

       在经销商面前犯“软骨病”,对经销商的种种恶意操作(如:砸价、冲货、截留费用)视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”……。

显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果:极左派会只顾压货没有服务,经销商甚至会对厂家(业代)产生轻视、怨恨的情绪(厂家不负责任,老是让我多进货,卖不动他们一点也不管);极右派与经销商私人关系倒是不错,但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面;最终两种做法都有殊途同归的结果:

       厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访,对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知,市场完全被经销商反控。

       厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行,没有辅导、没有监控,导致促销不能有效落实,终端表现无法提升。

       经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止,市场价格秩序混乱

那么,从业务人员的角度来看,厂商之间的关系到底该如何定位呢?

多次在培训课堂上提出这个问题,学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”!

笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商,十二年后教别人怎样关好经销商,十二年的实践经验验证,厂家和经销商之间有合作、也有冲突,厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持,很多时候也要跟经销商斗智(引导经销商按厂家市场策略行事)、斗勇(制裁恶意操作不听劝阻的客户)、甚至斗狠(对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序)。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面的舆论误导了销售人员,使销售人员在经销商面前犯“软骨病”,错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”,而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态,真正可以塑造专业客情的工作(如:经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控)却掉以轻心。最终害了自己(业务技能无法提升),害了厂家(市场混乱、损失销量)也害了经销商(产品做不起来,经销商自己也只贪眼前小利没有成长)。

二、分析厂家和经销商的利益差异

  厂商之间关系实质到底是什么?我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。

1、 厂商交易之中,经销商最想跟厂家要的条件是什么?

1)       资金风险;

         先赊货,后付款。

         低价格,高返利。

         单次进货量少,回转快。

         随时可以退货。

2)       更大的独家经销权;

         最好是“中国总代理十年不变”;

3)       更多的支持;

         厂家更多的人力投入。

         更多的推广费、广告、促销支持;

4)       更好的服务;

         产品质量没问题,客诉出现厂家及时出面处理。

         及时的送货、不良品调换。

5)       其他;

         厂家给经销商更多的培训辅导。

         品牌力强经销商有面子。

         产品能弥补经销商现经营产品线的不足

         ……

2、 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么?

1)       降低厂家成本;

         先付款、后提货。

         按厂家价格执行,不得砸价、抬价。

         最好整车进货,减少厂家的配送成本。

         产品销售和库存管理细致,尽量别出现退货。

2)       更专注的投入;

         我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。

3)       更大的市场推广力;

         经销商最好有成熟的网络,充足的人力、物力,厂家不必有太多的投入,经销商就能自行推广市场。

4)       更好的配合力度;

         经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。

         不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案……。

通过如上对比大家可以很清楚的看到,厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体,实际上很多根本利益是矛盾的。如:

       厂家想先款后货,经销商想先货后款;

       厂家想让经销商经销独家,经销商想要独家经销;

       厂家想让经销商按规定价格执行,经销商只想获取最大利润;

也正是因为这种种利益上的冲突,厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景,经销商常会给厂家带来很多负面影响。如:

       拿着独家经销权,却不“经销独家”,对本品关注度不够,甚至“假意经销”,拿着你的经销权然后集中精力卖竞品(竞品利润高)。

       冲货、砸价、抬价、截流各种费用。

       只做畅销高利润产品,不做新品推广。

       运力、人力、资金不足,制约厂家市场发展 ;不给卖场供货,怕压资金;不给小店送货,怕运费划不来。

       网络反控在经销商中,经销商挟市场以令厂家,不断给厂家提无理要求……。

同样,厂家的违规操作也常常伤害经销商。如:

       爆仓:厂方业务人员给经销商压货过多,产品即期过期又无法退货;

       断货:经销商辛辛苦苦推广新产品,正当销势上升要“收获”的时间, 

       厂家断货导致利润损失;

       价格损失:厂价下降造成经销商库存产品贬值;厂家市场控制不力,冲

       货砸价泛滥造成价格倒挂,库存产品贬值;

       兑现折扣:返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现;

       产品质量问题,假货太多;

       厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回 ;

       厂家频繁更换经销商……;

根本利益相悖,又常常“互相伤害”,厂商之间的关系没有那么单纯可爱!

如果厂商之间是鱼水关系,那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系!

如果厂商之间是夫妻关系,那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”!

三、厂家为什么要用经销商去开拓市场

既然厂商之间有很多利益对立,经销商又常常给厂家带来负面影响,厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢?为什么厂家不多招些人员,逐渐淘汰经销商,广开办事处、分公司、直营市场呢?原因如下:

1、  人手不够: 厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才,组建成熟的销售队伍,市场上人有的是但真正的高手很少,而且即使招得到,也未必管得住,盲目扩张 ,一旦管理失控后果不堪设想。

2、   市场不熟悉: 对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉,增大了厂家直营难度。

3、  成本太高:厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险,而经销商是“坐地虎”,他们有廉价的劳动力资源,在当地有成熟的客户网络,跟当地政府相关有千丝万缕的关系,他们开发市场成本低的多。

4、  部分市场厂家无法直营:企业不可能全面直营商超,商超的压款是销售额的两到三倍,大多数企业不能承受,所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货,在中国,一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家,直接给零店送货,企业会“赔死”。

现在明白了,厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾,厂商之间往往会带给对方不少负面结果,纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动,密集分销、厂家直营是一种趋势,但只能是循序渐进的执行,而且厂家不可能完全跨过经销商,过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场,其发展趋势为:

         企业刚刚进入陌生市场, 直营成本太高,所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。

         随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强,大多数企业不会受控于大经销商,而是会逐渐加大厂方人员投入,划小经销权执行密集分销,继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。

         厂家对市场只可能“有限直营”,大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。

四、剖析厂商关系的实质

通过上述三节的分析,现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言,正确认识厂商关系包括以下三层;

1、  经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。

厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场,随着产品在当地市场的成长,厂家要逐渐加大在当地的人力投入,增加市场主控权,避免市场被经销商反控。作为业务人员,新市场开发选择经销商要慎重,寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户,在后期市场管理过程中,要注意沉入市场一线,辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚,掌握在手中。

2、 经销商是厂家的销售经理。

厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中,在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的,经销商才是当地真正的销售经理,厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货,而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”(经销商),更积极、更主动的用他的各种资源(经销商的人、车、物、钱、网络)去销售本公司产品。

3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。

经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的,经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方,厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的,在厂商利益一致时(经销商配合厂家策略开发市场)要对经销商热情服务大力扶持,尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响(如:送货不及时、爆仓、断货等),帮经销商创造效益;在厂商利益发生冲突(经销商的各种恶意操作)时,要坚持原则,维护厂方的利益(如:追收货款、制止经销商砸价、 “逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等)

经销商管理动作分解营销培训教材(三)

经销商管理动作分解营销培训教材(三)

  上篇主要内容回顾:

  上篇分析了厂商之间的关系实质,得到以下结论:

  一、 厂家经销商之间有三重关系。

  1、 经销商是厂家进入新市场的入场卷;

  2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售,经销商是厂家的区域销售经理;

  3、 经销商是厂家的商业合作伙伴,两者之间的关系既有统一又有对立;

  二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。

  三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。

  本节将进入实战动作培训阶段

实战动作培训:如何选择合适的经销商(上)

  解决一个问题最好的方法是防止问题的发生,要想日后在经销商管理问题上少出麻烦,首先要学会选择一个好的经销商。

  一、经销商选择的思路

  思路一:选择经销商就象是选员工,要严进宽出。

  厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高,所以寻找经销商,利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场,从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲,经销商其实就像是企业的员工。

  企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关,做详细的调查取证,一旦聘用要多加培养辅导,用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事,进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法(被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡)。

  企业选择经销商也是同样的道理,选择新经销商时要慎重行事,全面调查,一旦经销商选定之后,要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。

  不少企业(尤其是知名企业),在产品销路较好的时候“霸气十足”,认为“我们的产品好销,我们市场做的细,终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机,随时不听话我随时可以换他”!这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事,造成以下危害。

  1、 企业对经销商霸气太重,在产品好销时,经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍,也难逃墙倒众人推的结局。

  2、 经销商选择轻率,合作一段时间会发现“不合格”要更换,这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……,而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题(即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等)——你会发现,拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。

  思路二:选择经销商考评要全面

  选择经销商如同选销售经理,招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神,以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。

  选经销商同样要全面考查

  1、 实力:经销商的人力、运力、资金、知名度(如同招销售经理考查其学历);

  2、 行销意识:经销商对做终端市场的意识是否强烈,是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商(坐商)(如同招销售经理考查其敬业精神);

  3、 市场能力:经销商是否有足够的网络,他现在代理的品牌做的怎么样(如同招销售经理考查其在原单位业绩表现);

  4、 管理能力:经销商自身经营管理状态如何——(如同招销售经理考查其管理下属的能力);

  5、 口碑:同业(其他厂家)、同行(其他批发商)对经销商的评价,是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为(如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹);

  6、 合作意愿:经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同,是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入(如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性);

  思路三:选择经销商要与企业市场发展策略匹配

  营销是谋定而后动的行为,企业在开发一块新市场选择经销商之前,首先应该思考的是:“我现在会在这块市场上卖什么产品?在哪些渠道销售?我两年内会跟进哪些新产品?下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域?”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则,今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。

  如:经销商可能卖小包装饮料业绩很好,但对大包装新产品却无能为力,原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道(在商超酒店无成熟网络),尤其做超市要求经销商有充足的资金实力(超市压款一般是销售额的三倍)、充足的运力(超市要货是小批量、高频次)、和一般纳税人资格(开增值税发票),专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型,担负起大包装饮料市场开拓的任务。

  思路四、大小权衡,合适的才是最好的。

  经销商选择要回避大客户导向的错误思路,选择经销商不是越大越好,——经销商越大往往越难控制,而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多,很难对一个品牌专注投入。

  当然,经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道,主要就是因为实力问题。

  从大小权衡的角度去看,经销商选择就象是结婚照对象,财大气粗的不一定好,没有面包的爱情,也不现实。选择经销商,

  合适的才是最好的。

  何谓合适?

  企业在开发新市场前,首先应明确区域目标/渠道目标,明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后,根据目标市场规模,目标渠道的特殊要求(如:网络、资金、运力)考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下,经销商甚至越小越好,因为经销商越大越“不听话”。

经销商管理动作分解营销培训教材(三)

上篇主要内容回顾:

  上篇分析了厂商之间的关系实质,得到以下结论:

  一、 厂家经销商之间有三重关系。

  1、 经销商是厂家进入新市场的入场卷;

  2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售,经销商是厂家的区域销售经理;

  3、 经销商是厂家的商业合作伙伴,两者之间的关系既有统一又有对立;

  二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。

  三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。

  本节将进入实战动作培训阶段

实战动作培训:如何选择合适的经销商(上)

  解决一个问题最好的方法是防止问题的发生,要想日后在经销商管理问题上少出麻烦,首先要学会选择一个好的经销商。

  一、经销商选择的思路

  思路一:选择经销商就象是选员工,要严进宽出。

  厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高,所以寻找经销商,利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场,从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲,经销商其实就像是企业的员工。

  企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关,做详细的调查取证,一旦聘用要多加培养辅导,用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事,进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法(被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡)。

  企业选择经销商也是同样的道理,选择新经销商时要慎重行事,全面调查,一旦经销商选定之后,要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。

  不少企业(尤其是知名企业),在产品销路较好的时候“霸气十足”,认为“我们的产品好销,我们市场做的细,终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机,随时不听话我随时可以换他”!这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事,造成以下危害。

  1、 企业对经销商霸气太重,在产品好销时,经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍,也难逃墙倒众人推的结局。

  2、 经销商选择轻率,合作一段时间会发现“不合格”要更换,这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……,而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题(即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等)——你会发现,拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。

  思路二:选择经销商考评要全面 

  选择经销商如同选销售经理,招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神,以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。

  选经销商同样要全面考查

  1、 实力:经销商的人力、运力、资金、知名度(如同招销售经理考查其学历);

  2、 行销意识:经销商对做终端市场的意识是否强烈,是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商(坐商)(如同招销售经理考查其敬业精神);

  3、 市场能力:经销商是否有足够的网络,他现在代理的品牌做的怎么样(如同招销售经理考查其在原单位业绩表现);

  4、 管理能力:经销商自身经营管理状态如何——(如同招销售经理考查其管理下属的能力);

  5、 口碑:同业(其他厂家)、同行(其他批发商)对经销商的评价,是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为(如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹);

  6、 合作意愿:经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同,是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入(如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性);

  思路三:选择经销商要与企业市场发展策略匹配

  营销是谋定而后动的行为,企业在开发一块新市场选择经销商之前,首先应该思考的是:“我现在会在这块市场上卖什么产品?在哪些渠道销售?我两年内会跟进哪些新产品?下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域?”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则,今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。

  如:经销商可能卖小包装饮料业绩很好,但对大包装新产品却无能为力,原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道(在商超酒店无成熟网络),尤其做超市要求经销商有充足的资金实力(超市压款一般是销售额的三倍)、充足的运力(超市要货是小批量、高频次)、和一般纳税人资格(开增值税发票),专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型,担负起大包装饮料市场开拓的任务。

  思路四、大小权衡,合适的才是最好的。

  经销商选择要回避大客户导向的错误思路,选择经销商不是越大越好,——经销商越大往往越难控制,而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多,很难对一个品牌专注投入。

  当然,经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道,主要就是因为实力问题。

  从大小权衡的角度去看,经销商选择就象是结婚照对象,财大气粗的不一定好,没有面包的爱情,也不现实。选择经销商,

  合适的才是最好的。

  何谓合适?

  企业在开发新市场前,首先应明确区域目标/渠道目标,明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后,根据目标市场规模,目标渠道的特殊要求(如:网络、资金、运力)考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下,经销商甚至越小越好,因为经销商越大越“不听话”

经销商管理动作分解营销培训教材(四)

经销商管理动作分解营销培训教材(四)

上篇主要内容回顾

  上节学习了经销商选择的四大思路、判定经销商行销意识的具体动作,大意如下

  经销商选择的思路:选择经销商就象是选员工,要严进宽出;要全面考评;选择经销商要与企业市场发展策略匹配;大小权衡,合适的才是最好的。

  经销商选择标准之一——行销意识的判定方法和动作

  •问经销商现在代理的各品项的销售情况

  •问经销商当地市场基本情况

  •问经销商需要哪些支持

  •在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时

  本节将继续讲述经销商选择的标准和具体判定方法&动作。

  实战动作培训:如何选择合适的经销商(下)

  经销商选择标准二:实力认证

  说明:选择经销商如同选员工,了解经销商的行销意识,就像是观察新员工的工作态度与敬业精神,而了解经销商实力,就如同考查一个新员工的学历

  动作分解:

  1、 观察经销商的门店规模:了解经销商的生意是否“太差”。

  具体动作:

  到经销商门店观察一下,看看门店的产品陈列,办公室现场管理做的怎样,业务电话是否频繁拨打,上门提货的客户多不多。

  2、 了解经销商的库房规模和库存资金:推断经销商的生意规模和流动资金。

  具体动作:

  a、 到经销商库房转一圈,目测一下他的库房面积,假如一个经销商实力不够大,生意不够好,他绝不会花钱租一个较大的库房。

  b、 在目测库房面积时,暗中清点一下经销商库存的货量,心算经销商库存产品的价值,由此可大致推断经销商的流动资金 ——一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。

  3、 了解经销商的运力和网络知名度:衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。

  特别提示:

  经销商说:“我有20辆八吨车,而且在北方八省同行大户中没有不认识我的”。这样的客户能算是运力充足、知名度大吗?

  不能。恰恰相反,这样的客户不能要!(北八省都认识他,他一定是窜货大户!)对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大,经销商“江湖上赫赫有名”,我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。

比如:经销商有二十辆八吨车,但我们要他代理的是大包装果汁(主要走超市渠道),则该经销商的运力真正能用得上的是——零!

因为:其一:超市多在城内,八吨车无法进城

  其二:超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂,压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车,经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道无用武之地。

  经销商在行内名气很大,但考察发现该客户是专做外埠农村市场的,他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场,而厂家是想要通过他做市内终端市场,该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名,但在厂家的目标市场却知名度为零。

  究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度?

  具体动作:

  a、 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标

  如:计划在市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品

  b、 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购:某某批发部您知道吗?他以前经常给您供货吗?您的货都是谁在送?

  按以上做法,从厂家的目标终端市场实地调查,才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力(分布在厂家目标终端市场的车辆数)和知名度(在厂家目标终端售点中的知名度)

  4、 了解经销商的资金状况:初步判断经销商的还款能力。

  具体动作:

  a、 与店主“闲聊”,挑起“现在超市压款太多”的话题,看经销商是否正在为账款问题发愁,推测他的财务状况。

  b、 侧面问一下经销商的员工,工资发放是否及时充足。

  c、 问一下别的厂家业务员,该经销商有无恶性欠款历史。

  d、 问一下该市和临近县、市的其他批发商,该客户有无恶性欠款历史。

经销商选择标准三:市场能力

  说明:考证经销商的市场能力,如同考证新员工的实工作能力,在以往企业的业绩表现。

  动作分解:

  1、了解经销商下线网络和批发阶次

  名词解释:

  经销商将货分销到终端售点,中间要经过几次通路商的分销中转,是谓批发阶次。(如:经销商有直营终端零售店的能力,则可谓该经销商的批发阶次短。反之则可谓经销商批发阶次长)。

  分析:

  批发阶次到底是“长”些好,还是“短”些好?其实各有利弊:批发阶次短(经销商可直营零店),则公司推新产品铺货率比较容易增长;批发阶次长(经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络),则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。经销商如果只有短网络,则代理的区域市场越大越容易丢失销量(经销商直营能力无法覆盖整个市场);相反经销商如果只有长网络,则只能做成熟产品,无法推新品,而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域(地级以上城市)经销商,最好是批发阶次长短结合,既能直营零店,迅速提升铺货率推新品,又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。

  具体动作:

  可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问,以及向批市/终端客户询问等方法了解。

  2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现

  具体动作:

  a、了解经销商目前正在代理的主要品牌,选定样本品牌。

  b、 走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。

  c、走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价、砸价现象)——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。

  (注意:冲货乱价是营销“顽症”。截止目前,尚无一个营销专家能根治这个问题,但不少业代和经销商却说“别的市场都乱砸价,就我这里砸的少”。——经销商是一个区域市场的管理者,如果他跟进及时,对下线客户管理手段到位,砸价自然少得多。换言之,如果一个市场价格极为混乱,也说明该区代理商的无能。)

  d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么?用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来?

  (注意:可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳——成熟产品拉力太强,铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来,价格掌控好。)

  3、查验经销商与当地KA的客情

  说明:

  何为KA?当地市场销量最大、形象最好的售点(如:大卖场)。KA一般都有较高的门槛(如:卖场费用)。如果新选的经销商和KA一直有密切的生意往来,则厂家就可“借壳上市”,减少成本(快速进超市,少交甚至不交进店费,同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件)。

  具体动作:

  走访KA店,了解经销商现经营产品是否在KA销售,在KA店中的销量和终端表现、以及是否被KA重视等。

  经销商选择标准四:管理能力

  说明:

  在第二节“厂商关系剖析”中讲过,经销商实际上是企业在当地的销售经理(当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成),调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。

  常见到不少经销商虽然“身价千万”,但其管理能力仍停留在“练摊”的水平;例:1、 物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看,“哎呀!仓库空了一半!”于是开车去省城进货,进什么货、进多少货他只是凭感觉(因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计),进货回来往库房堆放,也不做先进先出,然后突然一声惨叫“哎呀!怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了!糟了,某方便面已经断货了,怎么这次又忘了进货?!”

  2、 资金管理没有基本帐目,没有收支两线,只管卖货收钱扔进抽屉,日常用度、进货资金都从中开支,甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿,当月算不出来自己是否盈利。

  3、 人员管理没有基本制度,两个业务员一个是侄子一个是外甥,迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭,“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽,更是天经地义。

  4、 信息管理:客户资料或者没有,或者写在墙上一张旧年画的边上,好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条,一团乱帐根本,没有建立欠款明细,帐龄分析。

  分析:

  经销商大多数是个体经营,搞得太正规反而会成为成本包袱,但有些基本的管理不跟上,会直接造成损失和危害。(如:一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失,可能他们根本感觉不到),一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂,他也不可能担负起开发&管理市场的重任。

  动作分解:

  检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状,要求至少拥有以下基本管理能力;

  1、 库房产品分品项码放,便于库存清点,库存数字至少每周盘点一次

  2、 人员有明确分工,业务人员职责和业绩考核方法确定

  3、 应收账款有明细登记

  4、 有基本的每日营业流水账,支出帐,最好能实行收支两线制度

  5、 有相对正规完整的客户明细资料

 经销商选择标准五:口碑

  说明:

  招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现,因何从原公司离职。选择经销商时也要了解该经销商在同行(其他批发户)同业(其他合作厂家)中的口碑,从而了解经销商的商业道德水准。

  动作分解:

  1、 了解同行口碑:去该城市(及附近市、县)的其他批发商处询问,你们以前跟张老板合作过吗?信誉怎么样?也许你会听到这样的评论:“这家伙不能共事,这边给我们35元/箱放货,转过身他自己34元/箱砸价,甚至带头经销假冒产品……”。

  2、 了解同业口碑:尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因:是因为这个厂家市场精耕将正他常更换?还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰?拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂?……

  3、 特别提示:不仅要了解经销商本人的口碑,还要了解他的合伙人的口碑。(所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人,而这个人往往就是经销商的老婆)。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错,一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务,厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道,如果这个合伙人在市场上“恶名远播”,那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。

  经销商选择标准六:合作意愿

  说明:

  让一个硕士生去做直销员肯定做不长久,他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样,经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商,实力、网络在雄厚也不能为厂家所用。

  动作分解:

  1、 看经销商对厂家人员是否热情接待!

  并不是想要吃经销商请的一顿饭,想抽他敬的一支烟(经销商的饭最好少吃,吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来),但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了,这家伙依然对厂家的业代态度冷冷冰冰,说明他根本不把这个代理权放在心上,当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注,这样的经销商一定不选。

  2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价:

  挑剔的才是真买主,真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待,另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应,则可能有以下几种情况出现;

  •厂家是赊销制,经销商根本无合作诚意,只想骗一笔货不还货款。

  •产品是旺销大路货,经销商想拿你这个产品低价甩货,迅速套现,在去做别的生意。

  •经销商正在代理你的竞品(而且竞品利润较高),他无条件服从要拿你的代理权,是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场,接下来他会霸着你的经销权然后更加专注的卖竞品,你的产品只能被压在库房最里面。

经销商管理动作分解营销培训教材(五)

实战动作培训:经销商选择注意事项

一、经销商选择的六大标准应该如何排序?

如果一定要对六大标准做排序的话,建议遵守以下思路。

         合作意愿最重要!不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀,如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣,那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的,厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿(具体方法见下期内容)。

       对有合作意愿的经销商候选人,要注意调查其口碑,有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作,然后再对他严加监控、斗智斗勇,不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。

         在上两条标准都能通过的前提之下,经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。

         实力不是越大越好,恰恰相反,在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下,经销商实力越小越好(尤其对中小企业而言)!超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用,相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大,“客大欺厂”的“潜力”大。

二、  注重经销商的选择质量

企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商,需知有什么样的经销商就有什么样的市场,在经销商选择问题上草率妥协,会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。

如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商(大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求,而能满足要求的经销商又没有合作意愿),企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急,凑合着用,不行了再换!抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现:拯救一个曾经作乱的市场,比启动十个新市场都难。”

针对上述情况建议以下两种应对方法;

         道不同不相为谋:的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商,说明时机暂不成熟,不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商,埋下“祸根”。

         倒着做渠道:经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端,选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营,而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿,变被动为主动。

三、尤其对新经销商的调整要当机立断,市场不等人

经销商选择思路中讲到,对待经销商要像对员工,严进宽出——选择时要慎重,一旦选进门要力争激励扶持,不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期,试用不合格不再续签合同。对经销商也一样,新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时,一旦发现其在合作意愿、基本实力(资金、网络等)、行销意识等要素上的确不能胜任,要当机立断,考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。

 比如:

         经销商资金实力不够时,大多会说“请给我时间,几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。

         经销商的行销意识和企业市场要求格格不入,企业想教育经销商转变观念,最后会发现,教育一个经销商从根本上转变和改善所付出的成本远比开发新客户要大的多。

         经销商目前欠公司十几万货款,暂时“不敢换”,几个月后会发现欠款更多……。

四、  经销商的产品线长了好还是短了好?

产品线是指经销商代理的产品多寡。产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力,但注意力分散,很难对单一品牌投入太多关注。相反,产品线太短(甚至专销一个产品)的经销商关注度足够,但难免实力较小、网络不全面。正常情况经销商代理2---4个品牌最佳。

另一种情况是选择产品线与本品“相容而不违背”的经销商。“相容”是指经销商目前代理的产品与本品销售渠道吻合,网络可互相借用。“不违背”是指经销商现在代理的产品中最好不要出现本品的竞品,尤其不要出现优势竞品(品牌及通路利润较本品有优势)。

如:乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商,这种客户零店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面,同时大多看好乳品市场的发展前景,意图在此一展拳脚,一般会对新代理的乳品品牌投入更多关注。

五、 利用二线客户的欲望

         强势竞品的大二批中有不少人不甘心永远做一级经销商的下线客户,憋足了劲要当经销商。

         批发商中有些专门卖杂牌产品的客户,虽然赚到了钱,但他们也不敢心老当“杂牌王”也很希望通过代理产品正规运作提升经营层次。

         一些职业经理人在企业里打工作十几年销售,然后辞职干起经销商。他们有丰富的销售经验,有较强的管理能力和相对先进的营销理念。同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄来之不易,因此做生意更有头脑、更努力。

以上三种客户有一个共同的特点就是;一旦他们看中了某个产品会竭尽全力,不计较短期得失,在合作意愿上可以评120分!善用这些客户的热忱,往往可以创造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面。

六、人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业

例如:

         某汽车经销商不满足与现状,决心进入消费品行业,经业务人员诱导,代理果汁产品,做超市渠道经销商,厂家投入人力支持弥补其对消费品行业经验短缺的弱点。双方合作非常愉快、业绩也不错。一方面超市渠道压款造成较大的资金占用让很多消费品行业经销商望而却步,但对汽车经销商而言简直是小数目。另一方面恰恰由于他对消费品行业一无所知。又很想进入这个行业,所以对厂家的“策略”言听计从,完全配合,真正做到厂商一条心、共同拓展市场。

         大家电(电视、冰箱)经销商的利润越来越薄,而一些精明的小家电企业(炉具、燃气具等)就开始利用小家电行业利润的优势挖大家电经销商。同样道理,对大家电经销商而言,以往给厂家打款都是几百万甚至上千万。现在代理小家电只需以往投入的十几万就可能有十几、二十个点的回报率,何乐不为?

七、警惕国营经销商现象

国营体制的经销商大多实力较强,账款信誉较好,但同时因机制问题部分会有以下弊病,阻碍市场发展,建议不到万不得已不要选用;

         人浮于事,事亦难行,遇到有利可图各部门(销售、财务、储运)都伸手,遇到要担责任(如:给下线客户放赊销)又全都推脱责任,事事有人干涉,事事无人管。

         由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性。

例:5点30分下班,5点拿订单给经销商的员工就不送货了。问其原因:振振有词——虽然现在还没有下班,但我送货回来路上就到下班时间了,后面的时间谁付加班费?!

         财务制度非常正规,市场应变需要经销商临时垫支促消费、推广费用几乎不可能。

八:经销商评估表的运用

到此为止,我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、动作和7条注意事项,但大多数业务人员了解了这些内容之后,一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来,人的思维有惯性,“知不等于行”,要给业务人员进一步指导,引导和约束他们的注意力,使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商——推荐方案:使用经销商评估表,具体步骤如下:

销售经理根据的企业市场投入力度,该区域的市场特点和要推广的产品特点,设计经销商评估表。在表格最左框写明 “在该区域合适的经销商所应该具备的条件,然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座、如实填写并评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向,避免他按个人经验惯性做事)。

 

某企业某区域经销商评估表示例:

经销商评估表

        填表人:         时间:      区域:                      审核:      核准:

               得分

项目   100分  80分   60分   40分   20分   打分

    发展意识   急于发展,有学习习惯,已有一定理念,自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作。    有学习习惯,已有一定理念,自己投资开始促销、物流扩张、铺货一般   有初步理念,无动作满足现状      

    服务意识   已有固定主动周期性拜访下线客户、及时送货、处理客诉的服务动作。不定期主动服务被动服务   被动服务只送大户   无服务意识  

    对自身经营状况及市场环境熟悉程度   自身经营品项业绩、回报率熟悉,自身网络、产品结构优劣势熟悉,当地市场人口、渠道等基础资料熟悉。   自身经营品项业绩、自身网络、产品结构优劣势熟悉,当地市场人口、渠道等基础资料有概念性了解。   一般   较差   不熟悉  

      

物流资金管理

   有明确的分品项储运制度,有基本的现金帐,收支两线制度,基本没有物、款流失。有明确的分品项储运制度,有基本的现金帐,收支两线制度,物、款流失少    较好   一般   较差     

    人员管理   业务人员素质高,有明确的分工、管理制度,薪资考评制度,执行到位,业务人员纪律性强效率高。    有明确的分工、管理制度,薪资考评制度,执行到位,业务人员纪律性强效率高。  一般   较差   原始管理,业务不服从管理,效率低     

    法人合作意愿   合作意愿高,愿为前期市场开拓作出努力。较好   一般   较低   不愿合作     

    合伙人合作意愿合作意愿高,愿为前期市场开拓作出努力。较好   一般   较低   不愿合作     

    同业口碑

    非常好,当地金字招牌   较好、无负面评价   一般   较差   经常跨区砸价,拖欠货款  

    零店知名度设定区内零店80%以上与该客户熟悉,常有业务来往  60%     40%     20%     20%以下      

    批市知名度设定区内批户80%以上与该客户熟悉,常有业务来往  60%     40%     20%     20%以下      

    客情   下线客户80%以上表示对该户满意  60%     40%     20%     20%以下      

    运力   网络覆盖达设定区80%以上    60%     40%     20%     20%以下      

    经营品牌   产品线相容而且不违背   代理产品4个——2个,未做到产品线相容而不违背  超过4个或少于2个超过6个或少于1个超过10个或少于1个  

    本产品类占比(本品的同类产品销售额占其总销量的比例)   50%以上    40%     30%     20%       

10%

      

    实力(包括资金、运力、人力、网络)当地前三名一级批发商二批商零兼批非专业批发  

    下设阶次   一批+直销+特供二批+部分零售店    一批+直销  有撒零店能力但属小批户非专业批发又无撒货能力  

    现经营品牌销量大,通路利润稳定,售点气氛好零店铺货率70%以上,全品相推广、大店进店率高表现好    销量大

终端铺货率60%以上

Ka店占优势, 批市铺货率高  端铺货率40%以上,批市铺货率高批发利润0.5元以上   终端铺货率30%以上,Ka店进店率50%以上  批市铺货50%以上

    终端铺货率20%以上,  批市铺货率50%以上      

   注意:

1、  此表不能由企业统一定制,不仅不同企业会有差别、同一企业不同产品、同一企业统一产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容不同(如:同一企业同一产品在开发市场和成熟市场对经销商的实力要求不同)

2、   要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺,以免引起将来落选者的愤恨,谈及“如果合作成功,货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

3、   此表只能作为培训手段,不能作为管理手段。表中有些栏的资讯采集有一定难度(如经销商资金实力、经销商本产品品类占比),不要强求业务人员必须一一填报(否则只会造成假报表),用意是指明思维方向,告诉业代用此表可帮他更快捷准确的评估经销商,表单填报仅为培训和业务辅助手段,不作硬性要求。

经销商管理动作分解营销培训教材(六)

实战动作培训:陌生城市经销商选择动作流程

 

到现在为止。我们已经学习了厂商关系、经销商选择思路,进而又把思路细化为具体标准、动作、注意事项、乃至经销商选择的评估工具,但是学员在掌握了这些知识技能之后,到了陌生市场还是会感到茫然、不知从何处下手,真正要想让学员学会经销商的选择,还要更进一步,给学员一个动作流程,告诉他到了陌生市场下了车,具体怎样做动作,才能把前面所学的思路、标准、动作、运用于实践。

业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区

误区一、预设立场

    表现1: 业代甲在去到目标城市之前,已经找同行询问了当地的几个大户的名字,打算在这几个大户中间筛选一个。(预设立场:经销商一定要在几个名气大的批发户中筛选)

    表现2: 业代乙下了车直奔批发市场,看哪个批发户门店气派、店内售卖的产品种类多,哪个就是候选经销商。(预设立场:锁定经销商一定是在批发市场)。

实际工作中,当我们要在一个城市开发经销商前,首先应该考虑的是我的产品要在这块市场的哪些区域、哪个渠道进行销售,然后去寻找在目标终端渠道有供货网络的客户。至于实力吗——能满足我们设定的区域要求就够了,太大未必是好事。所以江湖上“威名赫赫”的明星客户未必是首选,业代甲的方法有失偏频。

业代乙也是犯了经验主义错误,一个城市里的优秀经销商未必一定在批发市场,越来越多精明的客户激流勇退,关闭了批发市场的门店转为贸易公司,小一点的选址在家属区,大一点的在写字楼。相反,执著于批发市场门店店头生意的客户往往是观念相对陈旧,有跨区冲货动机的老批发商(尤其在各地长途货运汽车站附近的批发市场),这种客户终端配送的意识和网络都不是很强。

二、冒然拜访

“行家一伸手就知有没有”业务人员到一个陌生城市,寻找经销商心切,往往会不经过对当地市场的细致调查分析直接去找心目中的“经销商候选户”登门拜访。而有经验的客户和这样的业务人员一搭话,就会感觉到对方对当地市场非常不熟悉,造成以下两个负面结果。

a)         经销商利用业务人员对当地市场的陌生,有意夸大市场开发难度和竞品的市场投入,漫天要价。

b)        很多经商在选择产品时,更看重厂家的业务人员是否诚恳、专业。业务人员的种种“外行”表现会使经销商产生对其本人(乃至厂家)的“轻视”,直接导致合作障碍。

三、不重视新经销商谈判,合作意愿煽动工作

选择经销商最难的工作是如何促成经销商的合作意愿,解决“你爱她,她不爱你”的问题。在这一环节上很多业务人员缺乏足够的重视和充分的准备。在锁定经销商候选人目标之后,只简单把公司的产品、政策向对方介绍一遍,等待对方的合作意愿。

尤其在新市场开发阶段,经销商的配合力度和对该产品的关注&投入力度决定着市场的成败。促成经销商全力投入的动力来自于三方面:① 经销商认为该产品能卖起来。② 经销商认为经销该产品能赚钱。③ 能带给他利润之外的收益(如:培训、网络扩张等)。

业务人员要根据自己企业的实际情况,针对这三个驱动经销商的源动力做好充分的素材、话术准备和演练,然后对经销商进行谈判、煽动。相对那种简单直白的把公司政策讲一遍的做法、前者往往会收到意想不到的好效果。

不要为自己是否有足够的口才担忧,商务谈判不是节目主持,不在乎你的口才是否能娱乐对方。关键是你是否有充分的准备,把自己能提供给对方的好处和利益展示出来,你有几分准备就会有几分效果。

经销商选择工作流程示例

一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访,达到“知己、知彼、知环境”的目的。

1、 知环境

通过向零店/批发店老板询问、同行其他业务员询问,以及查阅资料等方法对当地市场基本情况建立概念,再通过实地走访观察建立初步的感性认识,掌握以下资讯:

a、  当地人口数,行政区划,收入水平,当地支柱产业;

b、  有多少个批发市场,分布在哪里,各个批发市场的货物流向所在(有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区);

c、  大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况;

d、  当地其他市场特点(如:有几个购买力极强的大家属区、大单位等)。

2、 知己

名词解释: 自然销售:是指厂家在某地还没有设经销商,而当地已经有几个批发商从外地自提该厂家的产品在当地销售。

了解当地市场是否有“自然销售”现象,如果有,要落实三件事:

a、  本品的哪一个品项在当地自然销售;

这个品项是自然流通进入该市场的,说明该市场对这个品项有需求,也许下一步攻打该市场,这个品项就是先头部队第一炮。

b、  谁在从外地自提本公司产品进行销售;

这个客户主动自提经营我公司产品,说明对我公司产品有兴趣,而且已经从中赚到利润,他也许就是未来的经销商候选人。

c、 在自然销售阶段,我公司产品在通路各阶售价和利润是多少?

一般而言,自然销售阶段,从外地自提产品的一批商利润较高,二批、零店利润较低,要想在开设经销商之后销量有所提升,必然重新调整渠道利润,让一批/零店利润有明显改善。

3、 知彼

市场走访过程中锁定自己的主竞品(包装、价格、使用功效与本品相近)。了解三件事:

a、  竞品在哪个渠道销售?卖的最好和最差产品品项是什么?竞品已经在当地销售了一段时间,他的市场表现可做为我们的“指路明灯”,研究他什么品项卖的好、什么品项卖的差、目前他在哪个渠道表现好、哪个渠道尚有空白、对下一步制定我们的产品/渠道策略极有参考意义。

例:竞品500ml PET橙汁、355ml纸包装苹果汁卖的极好,而其各种包装葡萄汁几乎都卖不动,目前竞品主要在便利店进行销售,在学校渠道几乎没有铺货。

分析:竞品500ml PET橙汁和355ml 纸包装苹果汁能卖火,说明当地市场能接纳类似的产品。竞品葡萄味一点也走不动,似乎在暗示着葡萄味在当地接受度不高。对比竞品,我公司500ml PET橙汁在包装、价格等多方面均无优势。但我公司355ml 纸包装苹果汁是照相版包装外观光泽超过竞品、而且价格比竞品低,有一定优势。

结论:以我公司355ml 纸包装苹果汁为新市场开发的首选品项迅速铺货,抢竞品的网络。500ml PTE苹果汁做后续跟进的第二品项。渠道选择上注意抢占被竞品忽略的学校渠道!

b、  竞品各阶通路的价格和利润。

我公司产品要想在当地后来者居上,必须借助通路力量,针对竞品的各阶通路利润设计我们的价格体系,至少讨好一个通路(如:二批利润高于竞品),在该通路形成排斥竞品主推本品的格局。

c、  竞品在当地手伸了多长?竞品在当地有没有经销商?厂方有多少人驻守在这里?有没有设办事处、分公司?他们已经直接拜访到哪一层通路?

了解竞品在当地的人力投入,知道竞品已经控制到哪一层渠道,对我公司在当地的兵力部署可起比照功用。

业务人员做到知己知彼知环境的好处

1、使自己不再显得是一个初来乍道的外行,在经销商候选户面前建立自己的专业形象,间接促进经销商合作意愿;

2、对本品在当地产品/渠道/价格策略制定找到依据,找到支撑本品成功上市的着力点;

二、终端调查,寻找目标候选客户。

首先通过上一环节的工作,确定本公司产品将在这块市场哪一个渠道进行销售,然后去这些渠道的终端焦点调查。寻找在几个渠道都有终端供货配送能力的明星客户,得出经销户候选人名单,然后进一步深度访谈,运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛选,得出准经销商。

例:确定本公司果汁要在县城零售店、批发市场及外埠15个乡镇批零店进行销售。

1、走访市区零售店,询问“您店里的饮料是谁给您送的货”,“这个城市里哪几个批发商在给零店配送饮料和其他小商品”?——得出在县城零售店渠道供货明星客户名单;

2、同理得出县城批发渠道和乡镇售点供货明星客户名单;

3、锁定三份名单中重叠的部分

  4、这个重叠区中的客户就是在各目标渠道都有终端供货能力的客户——经销商候选人;

5、向其他厂家业务人员/其他批发商询问打听这几个“经销户候选人”的口碑——是否有过与其他厂家的帐款纠纷,是否有冲货、砸价、截留促销品的恶名;排除恶名远播的问题客户,锁定真正的经销商候选人;

6、运用经销商评估表,对经销商候选人进行逐个预约、上门访谈、店头观察、仓库盘存等系列动作进行深度评估,最终找到准经销商。

三、   经过充分准备与准经销商进行谈判,点燃其信心,激励其合作意愿。

大多数准经销商在遇到一个陌生厂家来找他谈经销权问题时,都会有点犹豫(特别是对不知名的产品),也有不少人会议“没时间”“没精力”“资金不够”“现在顾不上,过完年再说”等等借口进行推托。

事实上分析一下经销商的心理,没有一个经销商“真的不想代理新产品”,他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在嘴上说“不想合作”的同时,心里想的是“我挺想做的,但这个产品不知不能赚钱”。

业务人员要做的就是,让经销商相信代理这个产品肯定不会赔钱,而且销量和利润有保障。

如何实现这一点呢?——带着上市计划去找经销商!具体步骤示例如下:

1、业务人员锁定准经销商后,首先对准经销商的人员、车辆、运力、网络做详细调查和纪录,谈判起来心中有数。

2、把在“知己知彼知环境”这一环节收集的资料整理分析,初步得出本公司产品在当地的推广计划,包括以下几个关键点。

a、  本公司产品哪一个品项作为先头部队攻打市场,为什么?这个品项相对竞品有什么优势?

b、  在哪个渠道销售,各阶通路价格是多少?为什么这样设计?有什么好处?

c、  上市头2个月共做几次大型促销?具体的人员、地点、方式、投入等,最好能预计出这一阶段会完成的销量和经销商这一阶段实现的利润。

d、  需要经销商提供什么配合?

e、  公司解决经销商后顾之忧的服务&政策保障(如:经销权,退换货承诺等)。

f、   如果有条件要准备公司在邻近区域成功上市的案例,当地具体客户的人名、点名、联系方式。

g、  准备好向经销商展示公司促销/政策支持的实物例证(如:经销商合同、海报、促销政策、赠品样品等等)。

3、就自己设计新市场开发计划与上级沟通,得到上级支持。

业代要想在客户面前竖立威信,千万不要轻易做自己“超出自己职权范围之内的许诺”。最后公司不批准,导致经销商反感。

新市场开发计划涉及公司的投入,业务人员要经过上级批准,心中有数之后,再与准经销商进行谈判、煽动。

4、在新市场开发计划获上级批准之后,业务人员要对上市计划充分熟悉,设计其中的话术反复演练,然后去找准经销商谈判。

谈判过程中要充分向他展示我们的产品如何适合当地市场并且相对竞品有优势;渠道选择上如何独打到市场空白点;价格制定确保各层通路有钱赚促进通路推广意愿;公司何时投入多少人、车、资源帮经销商做促销推广工作。第一波做什么促销、完成多少销量。第二波做什么促销、完成多少销量……。最终按照这个新市场开发的思路,产品被一步一步的推起来!

你的新市场开发计划要让准经销商听完之后,觉得是一个“很有道理、很可行的成功行动方案,按这个方案产品一定能做起来”。然后自然会合作意愿高涨,以百倍热情投入市场开发工作中去!由准经销商变成铁杆经销商。

      在具体的新市场开发设计沟通过程中,又会遇到以下问题;

1、业务人员沟通能力差,不知道怎样煽动经销商怎么办?

   2、经销商对业务人员的新市场开发计划很不屑怎么办?

   3、经销商对业务人员的新市场开发计划能否落实不相怎么办?

经销商管理动作分解营销培训教材(七)

上篇主要内容回顾

上节内容着重讲了业代在经销商选择实战过程中常遇到的陷阱和具体的动作流程示例,包括以下关键点。

业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区:

误区一:预设立场——认为经销商一定会是知名客户或者经销商一定是在批发市场

误区二:冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。

误区三:不重视新经销商谈判,合作意愿煽动工作,影响经销商的合作意愿。

经销商选择工作流程示例:

一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访,达到“知己、知彼、知环境”的目的。

二、终端调查,寻找目标候选客户。

三、经过充分准备与准经销商进行谈判,点燃其信心,激励其合作意愿。

本节将着重于针对经销商如何进行合作意愿煽动的具体技巧

实战动作培训:经销商合作意愿的促成

尤其在市场开发初期,经销商是否能大力配合投入更多人员、车辆、精力和厂家一起铺货、促销,几乎决定了新市场开拓的成败,所以说经销商选择的最后一环工作(也就是新市场开发的第一步工作)至关重要——设计市场开发方案,鼓励经销商积极投入,在最短时间内启动市场。

经销商合作意愿促成的基本谈判技巧

一、心中有数

1、苦苦哀求没有用。

中小品牌面对新经销商时大多是“你爱他,他不爱你”,有时候厂家为了让经销商经销产品苦苦哀求,百般让步(赊销供货、送货上门、答应投入广告促销、给客户更高返利)。这种被动的谈判局面达成协议,实际上是饮鸠止渴。经销商进货是拿来卖的,他关心的不是这个产品有多便宜,而是这个产品能卖多少量和多少价格,将来能赚多少钱。苦苦哀求往往适得其反——经销商大多不会对这种可怜的品牌真的全力投入推广市场,更多的是接一批货,截留各种市场支持变成自己的利润,然后靠低价格往出抛货,货款是否能还给厂家都是个问题!

2、让经销商看到“钱途”,他会来“求”你

冷静下来分析一下经销商的心理,经销商在面对厂家来找他做经销时,一定有两种矛盾的心态并存;其一、是兴奋(有厂家来找我,看来我“混”的不错,万一做成了,又多一个赚钱的产品);其二、是忧虑(这个产品能做吗?万一做砸了怎么办?)。天下没有一个经销商不想代理新产品(他们就是靠这个赚钱的),他们所犹豫的只是“这个产品能卖得动吗?”“能赚钱吗?” 如果他对你的产品没信心,即使你把自己10万元的产品不要钱赊给他 ,他也未必有兴趣。但假如你送他10万元现金,你想他会不会要!不用说他当然会喜出望外!   

同样道理,你要做的就是在他的两种矛盾心态中搞平衡,把他的兴奋拉上来,忧虑打下去——具体做法是带着新市场开发计划去找他,让他看到一个理论上可行的上市模式,让他相信按这套上市方法市场一定能做起来。让他看到你的产品就像看到钱一样(这10万元的货就等于是一万元的利润)!这样他就会来“求你”要经销权!

二、 营造环境

在什么地方跟经销商洽谈新市场开发计划,在经销商店里好吗?当然不行—— 一会儿有人来买货、一会儿其他业务员来拜访、太多打扰。没有安静的环境,市场开发计划的沟通不连贯,效果自然会大打折扣。

最好把经销商约到一个安静的地方,比如:一起喝咖啡、一起用餐或者干脆到宾馆房间里一人一杯茶安安静静的聊。

三、厚而不憨

外行人总以为做销售需要一定天份(比如:八面玲珑,伶牙俐齿),实际上要做好销售必需要踏实、敬业,要有耐心——一针一线像绣花一样做市场、抓管理。

谈判更是如此,如果你给别人留下的印象是伶牙俐齿、精明过人,“眼珠一转一个鬼主意。”那么你谈判一定不成功,别人一看到你就会“把口袋捂紧”。

成功的谈判者要做到“厚而不憨”,给人的外在印象是很厚道、忠实、甚至有点木衲,但心里什么都有数。

销售人员面对经销商怎样体现厚而不憨呢?

不要做没有根据的承诺!

很多销售人员激励经销商是常用的是“江湖口”,比如:

您放心,做我们产品肯定赚钱,很多批发商做我们的代理一年就翻身了。

你放心,万一卖不动,到时候我给你打广告,我给你做促销!

你放心,卖不完包退!

你放心,咱们兄弟感情我还能骗你……。

这种毫无根据的大话只能起到反作用,经销商听这种话太多了,早已经被这种话骗怕了!你这么讲他只会觉得你不老实,不可靠,满嘴跑火车,火车还站起来跑!

  专业严谨的表达方式是:面对经销商谈起促销支持时一定细化到人/地/政策/时间/目标客户/厂家和客户各自负担的责任……。你越是讲的细,越可信,越有煽动性!

比如:

张老板,您五月一号进货500件,我计划先帮你做一次批发商奖励“买三箱送一把雨伞、雨伞样品我也到来了,给您看一下 ”,五月一号到四号我会配合你把活动告知传单发出去,传单我都印好了,你看这是样品。然后五月四号我们公司派两辆伊维克车,四个业代。对了我这里有我们公司厂车的照片(车身上有大幅彩色广告,很漂亮)。到时候你再出两辆车四个人,咱们四辆车八个人一起针对“西门糖酒市场”、“中山市场”两大批市和六条主街道的三百多的批发商、大零店车销铺货,估计第一轮车销要两天时间,出货应该在300件左右,也就是说您五月一号进货,到五月六号为止,您的库存就只剩下一百多件了……。

这种落实到什么人、在什么时间、针对什么客户、做什么促销、预估完成多少销量……各个细节的描述,才会让经销商觉得可信,觉得“这个小伙子人挺实在,是个干事的人,不讲大话。”

四、善动者动于九天之上

如果你的产品在当地没有任何知名度,最好不要贸然找经销商谈判,上市计划编的再好对方也会心存疑虑。

怎么办?先造势,做好铺货,然后再进入市场,善动者动于九天之上!

主要有两大途径

 1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼

    对完全陌生的市场,可考虑先有意往那里冲一笔货,让产品在当地自然销售一段时间,有一定知名度了,再去找经销商,告诉他“我们还没来呢,已经有人从外地接冲货卖我们的产品了,现在光冲货每月就有三百多件的销量,你要是接了经销权这个销量就是你的,唾手可得!”

2、倒看做渠道

    如果你已经物色了两个经销商,但他们都对你很冷淡,甚至“不搭理你”怎么办?先派人在当地成立办事处,直接做终端铺货、促销、家属区宣传(目的是为了造势),同时放出风去厂家要在当地找经销商——很快就会有经销商送上门来。

可能读者会有疑虑,先造势是没错,但造势要花钱,花时间呀!这个成本怎么算?

我建议大家换个思路想问题。

没错,造势是要花钱、时间,但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动,可以找到更好的经销商,可以争取客户更好的合作力度,使市场开拓更顺利。

相反,不经过造势和铺货直接进入市场,可能只能降格以求找一个不太满意的经销商,而合同谈判时要做更多让步,客户支持力度也不够,厂家政策执行不到位。很可能市场拓展失败。

做生意就是这样,要么你主动,要么你被动!要么你为了使自己主动而付出代价,然后获得利润弥补自己前面的付出。要么你不付出,使自己被动,然后在以后的日子付出更大代价!

话说回来,即使直接你找经销商,不是一样要花时间和金钱帮他做促销启动市场吗?现在不过是把次序颠倒了一下,先做推广后找经销商而已!

五、双向沟通

和经销商沟通新市场开发工作计划一定不要纯粹单向灌输。其一:你的上市计划未必一定完全正确,毕竟经销商对市场比你更熟悉,听听他的意见一定有好处。其二:你的上市计划准备再详细,纯单向灌输的话要不了15分钟也就“背诵”完了。经销商刚开始还会听,后面就只是剩下漫不经心的嗯嗯啊啊——反正他记住一点:“你策划了上市方案,你要给他搞促销”。到时候真的需要经销商出人、出车来协助,他可能还不情愿,因为他觉得“这些都应该是厂家工作”。万一促销效果不好,他会把责任都推到厂家身上,认为是厂家的产品不行,或上市计划不好。

真正的谈判高手在谈判过程中能做到“移行换位”,把对方想说的话从自己嘴里说出来,把自己想说的话从对方嘴里讲出来。

1、 把对方想说的话从自己嘴里说出来——顾虑抢先法;

如果你知道经销商在这件事上一定会有某个顾虑,千万不要回避(让经销商自己把顾虑说出来你就被动了),而要主动抢先自己把这个顾虑讲出来,而且要用一种大事化小的语气让经销商觉得“这种困难是正常现象是小事,完全可以化解”。

比如:

让经销商经销新产品,经销商必然存在的顾虑是这个产品当地没什么知名度,能卖的动吗?(如果让经销商自己把这句话说出来,然后你再去解释这事情就严重了。)你要做的是抢先把经销商的顾虑说出来。“张老板,你是第一次进这个新产品,先别急着进太多,我建议你第一次上200件货试一下,然后我这边马上跟进帮你一起铺货(具体铺货促销计划),如果一试产品能卖,你花了一万元就“试”出了一个好销的产品。一试不能卖,凭您的店面位置、网络实力在加上我的促销协助,这点儿货您也肯定压不住。”

2、 把自己想说的话从经销商嘴里讲出来;

具体上市计划的内容讨论过程中,厂方人员要注意多发文,引导经销商讲话,如果你的问题和引导得当,完全可以做到“把厂家的想法从经销商嘴里说出来”。

比如:

背景:某市场主流产品是500ml PET苹果汁,另外350ml 纸包装果汁也有一定销量,该市场超市较发达,批发零售已经日渐萎缩。厂家有A、B、C、3个产品,其中A、B是500 ml PET果汁,C是330ml纸包装果汁,但A、B相对竞品无任何优势,C虽然不是主流产品,但价格相对竞品和包装上都有明显优势。

厂家计划:

产品品项策略:以品项C为切入点,(用有优势的产品迅速做开市场和通路、卖场建立关系,增强经销商信心。然后再跟进其他产品)

渠道策略:渠道选择上因为产品有优势,所以是从主流渠道超市入手。

谈判演示:

业代问:张老板,您觉得假如咱们合作,第一步是先用哪个产品做市场呢?

经销商回答:我觉得应该先从A、B做起,咱这地方的人主要还是喝500ml PET果汁,这个品种销量大。

业代分析:坏了!经销商想的和我想的不一样,而且明显他的想法有点经验主义,不够聪明,这时怎么办?直接反驳经销商吗?往往适得其反,甚至有时会引起情绪对立,吵起来!怎么办?顺着他的话“划圈”来引导。

业代应答:对,张老板,你说得对,还是你对这块市场了解的透彻,这里的确是500mlPET果汁为主流,将来咱们肯定也是以AB为主打。但是有一点我有点犹豫,不知对不对,讲出来您给参谋一下,虽然500ml PET是主流产品,但你把咱们的AB品项和竞品对比一下就知道,A、B产品势,而C产品虽然不是主流,但在价格包装上都有比较大的优势,我想咱们刚开始是不是不要让自己那么累!先从有优势的C产品做起,迅速打开市场,让下面的客户赚到钱,也建立点信心,同时给卖场也留下点好印象,然后再跟进A、B品项,你说好吗?

经销商回答:嗯,有点道理,哎,其实我原来也是这么想的!

业代回答:那太好了,咱们想到一块了!

业代提第二问题:张老板那么咱们首先打哪个渠道,先给批发让利还是先给超市让利。

经销商回答:当然是先进超市了,咱这里批发早就不行了!

业代分析:好:这次客户跟我想的一样。

业代回答:对了,张老板,这次咱们又想到一块了,我是外地人,对这块市场了解不多,也想着要以超市为主功渠道,但一直也拿不定主意,你这么一说我就更放心了。

业代提第三个问题:张老板,你看咱们第一拨做什么促销?……。

就是这样一问一答,当经销商回答和业代原计划的不一样,先听经销商的“道理”——如果有理,业代就修正自己的计划。如果经销商的想法有失片面,业代就对经销商采取先赞场(还是您对当地市场了解),然后再引导(但是,我有个其他想法跟你商量一下……。),如果经销商想法跟业代一样,就大加赞场,然后转入下一个问题。

这样,最后厂家的上市计划其实是从经销商嘴里说出来了,一个经销商执行自己“做出”的上市计划,肯定多七分主动,少三分推托。 

其实这道理跟找对象一样,你不可能一见“她”的面就跟人家说我姓张,叫张三,走咱们两看电影去。真要想成功,你要先在“她面前”“有意无意”的展示自己的优点(如事业有成、博学多才、开朗活泼等等)。“势”造成了,“她”会跟你谈进一步发展的问题。

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