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人力资源

经销商完全手册(三)

 

 

一位营销总监的辞职信

 

目 录

革命是为了什么

我们是盯着目标还是过程

革命是需要时间和资源的

体系的力量在哪里

企业文化的阻力可以杀死人

家族制还是家族化

公司能有明天吗

 

  【引言】

  某企业,曾花了半年时间,到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而,就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时,他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢? 

  【正文】

  *总:

  转眼间,我来公司已三个多月了。

  回首三个多月以来,真是一言难尽。既有成绩,也有不足,但,还有很多的无奈和心酸。

  也许下面很多话都比较尖锐,比较直接,也许有不少不成熟的地方,也许有不少欠考虑的地方,毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个,那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益,希望公司的明天走得更稳健一点,走得更健康一点,走得更远一点。

  这就够了。

革命是为了什么?

  革命的目的是什么?

  从历史和实践来看,革命无怪乎两个目的,一是推翻;二是改良。

  那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始,我就一直在问自己这个问题。这个问题,也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点,也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚,所以到今天,就出现一些原本就没有必要出现的问题。

  终于直到现在,公司和我,虽然没有经过坦诚地沟通,但大家彼此却也终于知道:公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理,一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

  洪秀全,因为不知道革命的目的是什么,所以太平天国失败了;

  孙中山也因为不知道革命的目的是什么,所以孙中山也失败了;

  而只有毛泽东,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻旧社会,建立新社会,所以带领一帮兄弟,经过若干年艰苦卓绝的战争,终于实现了革命的目的。

  而我们呢?

  营销总监是做什么的呢?

  虽然,这个问题很简单,但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

  就我个人来看,营销总监无非做三种事。

  一是建立、规范和强化营销管理体系,职能侧重在于规范销售管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

  二是巩固和提升销售业绩,职能侧重在于市场开发和完成销售业绩,但它是往往以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对,因为他背上背着两个指标:销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的,也只是需要这种营销总监。

  三是建设品牌和公关策划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,各领风骚三五年,你方唱罢我登台。这种营销总监应该是市场总监才对,依靠强势的品牌拉动和公关新闻策划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,销售系统能否支撑得住是关键。

  所以,对比我们公司的现状来看,我们并不需要营销总监,也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初,让我来做区域经理,也许我是不会来的,因为我本身就在做着区域经理,而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测,是否真的是这样,我并不知道,也不想知道),因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后,公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用,当然,顺理成章,我也就成了一个区域经理。

  这一点,我能理解公司的良苦用心,但这种做法好不好呢?坦白地说,我感觉很不好,这不仅对我是一种伤害,对公司更是一种伤害。我敢肯定,我现在蹲点来操作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!

  来自非市场的因素太多太多!

  所以,不知道革命的目的来搞革命,只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤,很被动。

  说起这些,我不想去纠正我们的过去,过去的已经过去,重要的是面对将来。过去已经是这样的,我不想将来还是这样,公司和我都受不起这种时间的浪费。所以,我只想说明一点,以后,公司想让我做什么,就最好明确地告诉我,我觉得能干,我就干;不能干,就不干。

  不要连革命的目的都没有搞清楚,就让我去干革命。

我们是盯着目标还是过程?

  因为我们革命的目的不清楚,所以,我们革命的目标也就变化莫定。

  刚来的时候,公司告诉我:咱们公司的管理很混乱,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否定了新的制度。

  第一,任何一项新制度的出台,肯定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这肯定是需要时间和磨合期的。

  美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙一直没变,却几近死了。

  第二,我们的制度监督者,尤其是财务系统,却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则,好像,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进行监控,就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作,只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作,只是抓事后追究和处罚;如果是这样,那财务工作就太好做了。

  第三,实行新制度后,一看,哎,销售与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!

  第四,实行新制度后,制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不可避免的,

  我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度,是一个月时间都没给够。

  第五,在新制度的试行过程中,作为制度的设计者,必须时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场,远程跟进只能是不解近渴),却让制度的监督者来跟踪,可想而知,不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。

  在上述五种因素的制约下,新营销体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。

  大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。

  就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上比赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果是又慢又弯曲。

  其实,*总,您的心情我完全以理解,您也并没有错。

  也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟,因为对于我们目前来说,太需要的是业绩,而不是管理。

  但我们的这种做法,让我害怕,我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果,好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!

  而我们千变万化的目标调整,却也是让我无所适从。

  一会儿,是完善新制度,马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场,马上让它起死回生或者在销量显著上升;一会儿,又让蹲点**区域上海,兼顾**大区;一会儿,又让我就只做**市场?下一步,又不知道是什么?

  我成什么啦,我?

  短短三个月,就让我来做这么多事情,能有一个结果吗?就是三个月,能做好一件事情,都是不容易的。

  于是乎,在这种变化的目标中,自然而然的,从关注我的目标(目标太多变化太快根本无法关注)就变成盯着我的过程啦!

  没有目标的过程,又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上?

  而这本身,就是一种本末倒置。于是乎,很自然,我每一件事,都无法抓出一个合理的很好的结果来。

革命是需要时间和资源的

  任何革命,不管推翻也好,还是改良也罢,都是需要付出代价的。这代价,既有时间的代价,也需要人财物等资源的付出。

  记得当初公司在明确营销目标时,明确规定:销售同比增长50%,利润达到5%(之前是-5%)。单纯从这个目标本身来看,是比较有挑战性的,但也不是不可能完成的。只要我们的配套支持体系和相应的资源到位,实现这个目标应该说是毫无怀疑的。

  但是随着对公司了解的深入,慢慢发现,这个目标是那么的孤立无援,没有任何辅助支持体系,除了营销系统的我和各区域经理外,好像任何人对此目标并没有什么感觉。而且,很多相关人员就把此作为对我和区域经理尤其是我的一种约束条件,哎呀,石总,我们这是为你好哟,不然,你这50%的增长率就完不成啦,你这5%的利润率就保不住哦!不知道*总您听到这种话,是什么感觉?而且这种话却是从某些职能部门的领导的嘴里说出来的!我很难想象,好象这些事与他们毫不相干似的。我想,一旦大家都抱着这种意识,我想,光靠营销系统的这帮兄弟,没有财务、生产、行政等系统部门的支持,我们怎么干啊!

  所以,也就可想而知,**分公司一开始搞新营销体系试行,马上就有人抱着终于可以万事大吉了的思想,我们只要严格执照制度来监控就行了,于是,就有人抱着**分公司唯恐不出事的心态在看热闹,于是就有人抱着石总唯恐不出事的心态在看热闹!

  做销售的都知道,没有资源,是什么都做不好的。一个人再能干,如果没有什么资源,什么事情都难做好。懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现,相反的,懂得争取的人往往是一个能干的人,再能干的销售经理,也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西,但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。

  第二,有了资源,还需要时间。没有一定的时间,是促成不了什么事的。当然,我们讲事在人为,谋事在人,但成事与否?及成事的时间怎样,那还需要时间来促成,也需要时间来检验。

  其实话又说回来,不要公司要求我怎么做,我都会严格要求自己做出一定的结果。虽然,任何事情,不是有什么样的资源就有什么样的结果,但有什么样的结果就一定相应有什么样的资源匹配。

  就像公司要求的销售业绩和利润业绩,光靠我一个人是远远完不成的。这需要相关的资源匹配(人财物等),需要相关职能部门的配合和协同作战,需要各个区域的单点突破,需要公司决策层的理解和支持,需要破除来自各个方面的阻力,当然,更需要我本身的努力和付出。

  在这点上,*总您的信任和支持,毫无疑问是最大的。

  但更多的,我还需要相关职能部门的配合和支持,我还需要有人来执行我的思路和决策。

  然而,这三个月来,我没看到来自职能部门的支持和配合,相反,更多的是看到职能部门的冷嘲热讽和巨大的无形的阻力,更多地听到来自某些人的小报告和小鞋,更多地感觉到来自某些职能部门和某些区域市场既得利益者的串联

  也许,这就是我们独特的企业政治的力量吧!

  然而,这三个月来,我没有人来执行我的思路和决策,相反,更多的时候是我一个人独自孤独地穿梭和奔波在各个区域市场发现问题解决问题,更多的时候是很多人在谣传我中伤我,我还得接受来自方方面面的无形的压力。

  这种情况正常嘛?这种文化能让人安心工作吗?这种环境能留住优秀人才吗?这种氛围能让企业不断地做强做大吗?

  我想很难!

  我是谁?我是来干嘛的?

  我是公司的一份子啊,不是来坐享其成的!

  不是来跟某些人过不去的啊!

  我是来干活的,我是来希望有所作为的!

  我是来和大家一起共渡企业难关的啊!

  我需要大家的帮助共同努力,把企业推上一个又一个台阶啊。既然大家都想封杀我,干脆就别叫我来得了嘛!叫我来,又不给我资源,又不给时间,怎么干啊?

  人家一年多没弄清的**区域市场的帐务,叫我一星期全部弄清?那可是连送货单都没有的啊?那可是业务人员和区域经理都换了好几个的啊?那可是连财务人员都没有的啊?这种话从领导嘴里也能讲得出来?

  人家花了很多钱花了近一年的时间都没有开发出来的四家全国最重要的重点K/A客户却叫我两个月内全部开发完毕?而且还不能花什么钱?(这种话也是从领导嘴里讲出来啊!好像是我家的开的大卖场,就算是我家开的,也还得通过家长的同意啊)人家光是为了弄清好***大场找谁谈进场之事可是花了多少钱您是知道的啊!***大卖场同样也是如此?还有***大卖场…………

  所有这些,我都能接受!

  因为我知道,不能在公司现有的资源条件下快速有效地解决公司难题和问题的干部,不是好干部。

  因为我也知道,拿人钱财,替人消灾。

  因为我更知道,食君之禄,忠君之事。

  但是,也不能这样对我啊:

  7月份出差某些区域市场的差旅费到9月份还没给我报销冲帐。最后实在是在我的催促下,无法推脱了,才给冲帐,但冲帐时却找出了一些莫须有的理由说违反财务制度一扣再扣!

  最近我去了一趟**区域了解分公司刚成立以来的发展状况,而我回来后的差旅费,好像还要打报告才能报销?而且,就算打了报告也不能全报?还要打电话到下边去核实?(才多少钱啊?三天出差,所有包括起来才400多块钱啊?)

  蹲点**市场后,因车子光送货都忙不过来,最近这段时间,所有大卖场全部调样和换样,车子每天都忙到晚上八九点钟后才结束;加上很多时候,事情很紧急,拜访全国重点客户、业务公关洽谈等,于是我发生了一些打车费和市内公交费(可是这个好像也要打报告才能报销?而且还不能全报?

  天啊,这就是一个营销总监的权力吗?这就是一个营销总监所能掌控的资源吗?

  我想,我们任何的一个区域经理也不止这些资源吧?

  我没有驻外补贴,我能理解公司,我也认了;

  我没有交通补贴,我也能理解公司,我也认了;

  公司认为**区域市场比全国更重要,让我蹲点抓**区域市场,把我待遇重新调整和规定,我也能理解公司,我也认了……

  这些我都能理解!我都可以接受!

  企业有困难,我能理解,我也能接受,因为我相信,通过公司和我们每个人的努力,这些都只是暂时的,一切都会有的。

  正因为如此,于是我尽可能地在不花公司资源的情况下,努力争取把事情办好办成。当然,不花资源是不现实的,于是,那就自己承担啊!那就动用自己的社会关系和社会资源啊!

  于是,在这种思路指导下:

  **大卖场基本没有花什么钱没多少时间就基本同意我们全国市场全线进入了!

  **大卖场基本也没有花什么钱没多少时间就基本同我们签了全国采购大合同!

  在蹲点**区域市场的期间,我所在第一个月同比费用下降80%的基础上,销量却增长了100%!第二个月同比费用下降50%的基础上,销量却又增长了一倍!

  来了公司快三个月了,经我手里花出去的经公司报销的业务招待费,全部加起来没有超过2000元!

  ……

  所有这些,真的不花钱是不可能的,只不过是,在公司比较困难的情况下,我都自已承担了。这些,如果我不提出来,又有谁知道呢?

  然而,即管如此,最后调整的结果呢?却是这样?

  然而,再怎么调整,也不能这样调整啊?

  再怎么没资源,也不能这样没有资源啊?

  如果这样,我还能做什么?我又能做什么啊?

体系的力量在哪里?

  为什么前几年风光的国内家电企业,尤其是彩电行业,为什么到现在却整体亏损?

  为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB,为什么现在却生意惨淡?

  为什么前几年默默无闻的外资家电企业,现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?

  ……

  不是别的,就是体系营销作战的作用。

  这些从打一个电话就可知道:

  *总,你可以以一个普通人的身份,随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话,随便了解一些情况,保证有很多人会说,这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**”“那个**现在不在……

  前段时间,中国质量万里行的一个朋友给我来电话说,前段时间,中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动,其中抽到了我们公司。当时,抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话,是以询问公司总部的地址为查询内容,但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道,总部800电话也是很长时间才有人接,接了电话后也是说不知道。当初,我还不相信,于是我自己亲自试了一次,很让人生气。于是,一方面,我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面,赶紧与我那个朋友沟通,叫他们想办法一定不要公布了,免得影响不好。经过一番周折,花了不少关系和资源,最后终于搞定了。

  这些,我没有说,又有谁知道呢?(其实,我是个很能说的人,只不过,现在我更加严格要求自己做了之后再说,甚至做了都不说!)

  我想:

  如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营,尽心尽力,还有什么搞不好的呢?

  如果我们每个人都能像天堂里的人一样,相互帮助,我们还有什么搞不定的呢?

  如果我们每个体系的人都能这样的开展工作,那还有什么难题解决不了的呢?

  *总,还是回归到当初您对营销系统的要求:业绩增长50%,利润提升50%。

  但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

  如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%,我们可以设想,完成上述目标还有问题吗?我敢保证,完成上述业绩绝对没有问题;

  相反,如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑,就算我们销售系统的人员累死一批又一批,又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。

  也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明,于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的,应该也能接受。但是,我们其它部门呢?

  先说我们财务部门:

  不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里,几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

  请问全国这几个分支机构,有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?

  几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题,那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

  我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上,从目前来看,可能连记帐都会出问题,更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折,是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析,告诉公司决策层,这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!

  薪酬标准的制定,财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!

  ……

  再说生产部门:

  我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票),而我们却做不了?

  我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如:放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?

  我们的型号很多,却为什么总是青黄不接呢?老的没有了,新的还没有出来?

  我们的型号不少,但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

  再说……

  不说了。

  原本我们的力量就很薄弱,原本我们的资源就很分散,我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用,我们才可以干点事情!否则,我们只可能是做历史的匆匆过客,被市场无情地抛弃。

  体系的力量是惊人的是巨大的,孤军作战只会是让英雄出师未捷身先死;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!

  华为有两句话说得很好:

  我们提倡学雷峰,但绝不能让雷峰吃亏!

  我们提倡学焦裕禄,但绝不能让焦裕禄早逝!

  但我们呢?

企业文化的阻力可以杀死人

  曾经有人这么说,文化的激励作用是巨大的,是从内到外的,它会渗透组织成员的每一根毛细血管;与此同时,文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的,它可以像温水煮青蛙一样。

  刚来公司时,记得有人提醒我石总,您来之后,可要小心啊,公司里面可到处都是地雷啊,稍不小心,中了地雷还不知道怎么回事呢?

  记得我当时说过一句话,只要我是为公司着想,对工作负责,不徇私,我想,公司领导会理解和支持的。所以,我说,就是前面有万丈深渊,有地雷阵,我也一样地勇往无前

  然而,时至今日,我发现,我想错了。

  却正如某人所说。

  而我呢,却好象出师未捷身先死”“伤痕累累

  也许,这就是企业文化的力量杀人于无形中。

  我想,如果我的引进能换来公司的企业文化的提升,这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。

  我想,有了*总您的英明决策,有了大家对未来方向的坚定认识,我们上一个台阶是可能的,也是必然的。

  正如联想的柳传志所说,做企业,就像撒土一样,撒一层土,把它夯实,再撒一层土,再把它夯实,层层撒土,层层夯实,企业就是这样的炼成的!

  我们公司,又何尝不是如此,我们只有不断地引进专业人才,通过专业人才的引进,带来一股又一股清新的职业习惯和氛围,不断地融合和聚合,才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

  而我们呢?

  留不住外来人才,留不住新聘人才,永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地,就算是有些新鲜空气偶然吹进来,但最后还是被走了。

  只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延,新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

  企业,也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱,否则,就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世,文化就会杀人于无形中。

  记得我刚到下面的分支机构出差时,听到很多负面语言,说什么我到一个市场一言不发,临走时,就说你就这么干吧,说什么我到市场后,就批评大家,说什么这个做得不对,那个做得不对,说什么我专挑豪华宾馆住宿,住一晚就是三四百,说什么我不像个领导样子,与大家都打成一片,说什么……,反正,什么说法都有,什么语言都有,真是的,让人哭笑不得!这哪是我啊,我是这样的吗?

  别人不了解我,*总您应该是比较了解我的啊!

  也许一个人这么说,你会根本不相信;如果两个人也都这么说,你还是不会相信;但如果有十个人这么说,你就要考虑是怎么回事了;如果大家都这么说呢,你还会坚定立场吗?

  如果答案是YES,我想,我终此一生为您服务,也是无怨无悔的。

  然而,有此事情的变化和调整,我不知道是您的意思还是大家的意思?

  不管怎么样,我觉得,作为公司高层领导(营销总监应算是高层领导)的工作调整,公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧!然而,事实上,除了*总裁助理跟我谈了一下之外,就没有其它的任何沟通啦!就算我是一个普通员工,也应该有最基本的知情权吧!我想,这也是组织对个体的最起码的尊重啊!

  可是我们有吗?

  哪有这么随意的啊?

  就算是捏面团,也还需要先洗一下手啊,然后还需要用一下力啊!

  还有一些事情,更是让人无法接受。

  根据公司的规定,我的费用一部分是有标准定额的,一部分是实报实销的。在执行过程中,我所有的费用都没有超过公司规定的标准;而且,事实上,不仅没有超过公司的标准,反而是大大地低于公司标准。

  就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用,我基本都是找朋友关系,住宿是尽可能地便宜(我住得最低的是我住宿标准的三分之一,最高的是一半,豪华宾馆之说从何而来?);发生的一些市内交通费(打的费)也是实属必要:去机场、业务洽谈、客情沟通等,在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是,这些费用的发生,当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销?而且,公司在审核这些费用时,还要打电话到当地分支机构去查询,了解我是不是花了这些市内交通费???

  *总,我会为了这几十块钱的东西而这样干吗?有了这几十块钱我能富了吗?没有这几十块钱我能穷了吗?

  *总,信任啊,最基本的信任都没有啦!

  这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗???就算是算作区域经理,也只有这么点信任吗?

在这种文化下,我们怎么能好好地干好工作啊!

家族制还是家族化?

  家族制,到底好还是坏,没有一个定论。把企业不断地做强做大了,就是好的;把企业做小做垮了,就是不好的。

  所以说,能适应并促进企业发展的,才是好的。

  而我们呢?

  我们在家族制这个问题上,却有许多值得商榷的地方。

  *总,除了您之外,还有许多您的亲戚在企业里,而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好,也不是说他们仗势压人,但有一点是肯定的:*总,您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法,哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益,您能做得到,他们不全能做得到。

  在这点上,应该说方太等家族企业是做得比较成功的。

  方太最彻底地执行两个原则:

  1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说,除了亲生儿子外(只适用一个儿子,不适用多个儿子)别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么,就单独给他另外一个企业,让他自己去折腾去。

  2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业,但不是家族的每个人都可以进入自己的企业,符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。

  而我们呢?

  第一:在这点上,我们公司,虽然目前没有大的问题产生(还好,公司现在还可以控制他们,一旦有一天,他们无法受控时,那对企业绝对是致命的),但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍,这些问题迟早会爆发,而且一旦爆发起来,那就是不可收拾的。

  第二:由于这些人的存在,给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好,但大家对这些皇亲国戚还是带着一种另外的眼光在审视,这自然而然地对他们产生一种偏斜偏差,从而自然而然地对树立企业良好的三公文化带来了破坏性。

  第三:在创业初期,大家可以共苦,但过了创业期后,大家能否相安无事就很难说了;而且,在渡过创业期后,怎么合理分配胜利果实,则又会是一场剪不断理还乱的难断家务;而且,更有甚者,拿了桌子上面,又开始拿桌子下面的。

  这就是家族化的问题。

公司能有明天吗?

  问自己这个问题时,心中一种说不清的感觉。

  从内心期望来说,我们当然希望公司越来越好,越来越发达,越来越兴旺,越来越强大,越来越NB

  然而,这只是我们的一厢情愿。

  我们有这个充分条件吗?

  我们有这个必要条件吗?

  我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗?

  我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗?

  我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗?

  ……

  然而,这些我们好象都没有啊!要有,也都只是短板。

  虽然,我们有一个还算不错的老板,但没有上述这些条件或条件不足,没有很好的组织架构和人才机制,也就没有强有力的管理水平和执行水平,所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。

  但是,也并不是说,没有上述因素,我们的明天就很暗淡。

  应该说,我们也有自身的很多优势:

  领导团队的事业心;基层员工的责任心;行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等,这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素,只要我们把这些优势发挥到极致,把我们的劣势变为优势,我们的明天一定会更美好。  

  *总,所有这些,也许很不中听,也许很逆耳,也许很打击人,但有三点是非常肯定的:

  1、我不是刻意去中伤什么,也不是刻意去评论什么(我是最不屑那么做的人,来公司这么长时间了,我是第一次也许是最后一次),我只是想让*总知道和明白,我们需要改善和加强的地方太多了,不然,我们谈何公司的明天啊?

  2、我本身确也存在很多问题,对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上,我有很多做得非常不够的地方,那是我该深刻检讨的方面,也是急需提高的方面;

  3、我对公司的关注胜过一切,我非常相信*总您能把这个企业带向成功走

  向未来,所以,终于,一鼓作气说了这么多。但是,如果你不能明辨是非、分清黑白,依然是自以为是、言而无信,那么你想把企业搞起来,几乎是很难的。

  说了这么多,目的只有两个:第一,告诉您我准备辞职和为什么辞职?第二,告诉您企业要做强做大,上述所说的是不可忽略的。是否有用,全在于您怎么看了。

  当然,您我都不用担心也不必担心,地球离了谁都照转。

  同时,附上我的辞职报告,请予以批准。

 

 

中国营销三十大病症

 

  随着中国经济的不断增长和多元化,市场的顾客偏好和行为正在不断发生变化,以消费者为导向的买方市场也正在开始登陆中国。今天,美国已经拥有了世界最强的营销引擎,而中国,则还在营销的迷雾中徘徊。如果我们中国的企业家们能真正地遵循现代营销的科学规律,不断创新,真正地认识到我们在企业改革、风险投资、营销管理中所出现的如下问题的话,那么你就可以自豪的说:我们的企业走上了品牌的快速通道。凡事预则立,不预则废。不管你的企业是否患上了一些病症,但是你作为一个企业家、营销精英、管理人才,你就必须重视这些病症的诊断、预防和治疗,这样一旦有流感你也有预防措施及免疫功能,既使染上了营销流感,也能迅速得到症疗。

  1、产品僵尸症

  中国市场经济的发展,存在两大缺陷:第一是同质化无特色的产品越来越多,市场已从卖方市场走向买方市场。从产品角度看,产品是一切营销的基础,没有疲软的市场,有的只是没有特色、创新的产品。第二是忽略产品本身去进行所谓的营销,也就是我们所说的产品僵尸病。我们中国企业应将关注和遵循的焦点从产品的本质出发,以消费者为中心,而不应以炒作、宣传为焦点,应以产品的理念、价值功能为核心,满足顾客消费者的需求进行营销。我们应该面对市场和消费者做好产品,只有在你始终能保持产品水准的上升势头,才能谈得上你的产品有了品牌的倾向,从这个意义上讲,品牌只是一个结果,产品才是品牌大厦的基础。

  2、广告万能症

  企业投资广告主要有三种心态:一是认为舍得花钱,就是广告意识强;二是短期内采取立体式广告攻势,以排山倒海般的气势迅速驱动市场,一旦知名度大增,就以为大功告成,可以修身养息;三是 三天打鱼两天晒网的方式进行广告投资,国内经济界好像有一句不成样的名言:商品销不出去要做广告,商品销得出去也要做广告。其实广告并不是企业的救命稻草,美国著名广告研究专家莱瑞莱特说:拥有市场比拥有工厂广告更重要。而拥有市场的唯一途径实现拥有具有市场优势的品牌。前些年,消费者的消费行为尚不成熟,买东西往往凭一时冲动。在这种背景下,80年代企业曾迷信过一个广告救活一个工厂。的确,1986年前的中国,只要企业有胆量做广告,保准赚钱。这样企业就出现一种极端的广告意识:广告万能论,这种广告意识论现在已和现代的市场变化完全不再合拍。

  营销涉及价值、价格、形象、渠道、网络、策划、公关、广告等许多方面,广告仅仅只是营销的其中一个方面,营销离不开广告,但营销绝不等于广告,广告扔得多,未必营销做得好这已是铁的规律。 

  3、营销制度病

  营销的成功与否,有时是一时的策略导致营销失败的表象,其实最本质的东西在于企业的营销制度。制度的管理是否有效、实施是否得当,是否有一整套系统化的营销体系制度,关系到营销的可持续及能否做到高段位营销的关键。青岛啤酒的营销成功,兼并重组的干劲牛劲,品牌塑造的成功,就在于青岛啤酒集团拥有了完全科学化的营销管理制度。

  制度不是万能的,没有制度是万万不能的。制度造人造品牌造明星也造企业家,制度大于总经理,没有制度的营销究竟是走不远的。

  4、营销错位症

  营销错位症,就在于营销管理上的市场定位和产品定位的失误。定位的失误必然会导致两方面的损失:一是企业的推广营销策略达不到应有的目标;二是消费者对企业或产品的没有一个特有的个性化的品牌形象。企业市场定位的狭隘与失误,必将会导致市场布局的幼稚。如果是一个新组建的企业做出了市场定位、产品定位的错误,那么对于无情的市场,它不会给任何人以机会。

  5、恶性价格战

  价格战的硝烟此起彼伏,从这个领域波及到另外一个领域,从这个城市传染到另外一个城市。我国的每次市场竞争都必将会演变到产品及服务的价格竞争领域,保暖内衣、家用电器、家用轿车---每个企业时不时就会用自杀式的价格战,仅仅只是为了保持或抢占属于自己的那一点点市场份额。在陶醉的同时,又有着壮士断臂的悲壮。

  呜呼,价格战,从长虹降价,商务通降价,……南极人降价,一连串降价战或许能引来一时的快感,但最后可能是象墨西哥湾的鲸鱼一样导致集体自杀的结局。

  中国企业何时能够从价格战竞争走到非价格竞争?什么时候能够超越价格竞争,而走向光明坦荡的价值竞争呢?这或许是今后中国企业生存和发展的关键。

6、营销网络病

  营销网络病就是指这些企业在自由资源不丰富的情况下,仍然扩大自己的销售网络、营销通道,结果因为难以支撑庞大的销售网络或者是因为没有这样的系统通路而在采购、销售上缺少自己的优势,制约了企业的发展,这只能导致成本的提高和利润的下降。当然,营销网络病还有很多种,诸如虎头蛇尾、肠梗阻、管理不善、网络交叉混乱、通路不健全……如此等等。中国转型市场的环境、经销商的构成、专业素质及行为准则与成熟市场有明显的差别,使中国的营销行为与动机更加复杂。国际著名的波士顿咨询公司也曾说:中国的营销网络、分销渠道令人头痛!通路网络的复杂性是中国转型市场的一大病症。这种病症的主要 感染人群就是我国的零售企业。

  营销网络、通路模式的变革,在中国现阶段时期,已成为驱动中国企业发展的重要因素。谁掌握了通路,谁就掌握了主动。

  7、营销生态病

  保持营销领域的生态平衡,是企业营销发展与扩张的基本保障。往往这一点并没有引起企业家们的注意,一些企业家为了追逐眼前的利益,不惜践踏与破坏营销领域的生态环境,其结果在社会上造成了不良影响,丧失了永久性的市场。不仅给企业造成了经济上损失,也给社会的不稳定因素提供了滋生的温床。

  营销领域的生态环境大致包括了以下几个组成部分:

  A、营销对象。

  B、营销工具。

  C、营销理念。

  D、营销价值。

  E、营销关系。

  F、消费者心理。

  ……

  为此我以为特别要注重研究。1、收入的差距2、购买的能力3、消费的多元化4、购买热点的发展趋势5、对价格的敏感和理智6、转型时期的消费特点7、消费者的价值观生活形态8、营销所要借用的社会关系,包括人脉关系,媒介关系等等。

  比如随着市场营销的发展与变化,泊来的传销方式曾火爆一时。阶梯式的赚钱手段扭曲了传销者们的道德观念,一些人不是根据自己的消费能力去购买商品,而是不惜牺牲他人的利益,甚至家人与亲朋好友的利益,以欺骗的手段销售产品。这样的营销方式严重的破坏了营销领域的生态平衡,所造成的不良后果众所皆知。

  传销引起的生态病已被中央定为邪教经济,有些人为暴利驱动,在中央三令五审禁止非法传销的情况下仍在搞地下传销,致使多少人受骗上当……由此可见中国营销生态病的重要性。

  8、品牌伤寒症

  伤寒病是由于伤寒杆菌侵入肠壁,致使肠壁表层坏死、脱落、形成溃疡,重者引起出血和肠穿孔。而对于一个企业的品牌来说,品牌的伤寒症,则是由于品牌的内部管理不善,在品牌营销的过程中,没有系统科学化的加以管理和组织,导致品牌的肠胃不畅,引起品牌系统内部的紊乱。

  因此,对伤寒品牌的治疗是要在保护品牌肠壁不受刺激的同时,补给充足的营养。即加强品牌的管理,从品牌的塑造、形象的引入,到品牌形成后的传播、整合及维护和反馈,都需要一整套系统的管理流程。

  品牌营销是一项非常复杂的系统工程,笔者曾断言,中国大小老板们关于品牌的专业知识平均不过初中水平,全世界关于品牌的分支学科就达100多门,有多少老板与企业有一套科学的行之有效的品牌锻造流程与管理体系?可以说实在是凤毛麟角!

  常规的品牌管理结构图如下:

  9、营销陷阱论

  市场竞争日益激烈、无可回避。经营者总要面对林林总总、错综复杂的利益关系,要甑别防不胜防的营销管理陷阱。为规避风险、减控成本、提高效益,这就必须走稳健而优化的取胜之道。您需要来源于法律的强势支持,需要为您筑就一道法律的安全防火墙,你需要有不断创新的管理组织机构,这样才能促进营销质量的战略升级、提高运作的安全性和效率,因为他们能够充分地洞熟营销陷阱,最大限度的减少损失。

  当然对于卖空买空的许多皮包公司来讲,在改革开放初期曾经大行其道,又以物资领域为甚,现在已经大面积减少。可是由于我国各私企业数量庞大,卖空买空现象仍然时有发生,这是我们许多做产品营销的人员必须时刻警惕的。

  什么你赶快把货发过来吧,货到我们马上汇钱,货真到了,人却跑了。还有你们先把款子汇过来吧,货有的是,钱真汇过来了,货也没了,人也没了……如此等等,不胜枚举。据中央台报道,连家喻户晓的8848网站商场也会收钱后逃之夭夭,更不用说其他诸多企业了。以至于有人把北京中关村电子一条街比喻为骗子一条街,中国初级阶段的市场经济谓骗子对骗子的战争。是的,中国的营销环境非常不好,到处都充满各种各样的诱惑陷阱,当心啊,善良的人们!

  10、营销鸡头

  宁为鸡头,勿为牛后的古训在中国几千年的儒家思想中就已经根深蒂固。因此流传到了今天,在中国企业的营销管理中仍然在起着作用。中国许许多多中小企业特别是私企老板,他们的老总就是营销主管、营销部长,大小事通吃,上演着诸葛孔明出师未捷身先死的现代悲剧。

  更有许多民营企业,市场已做的非常大,但营销的所有决策、广告、传播部一人说了算,有些私企甚至连客户的名片也不想扩散给部下,深怕部下也闹独立,这就是典型的鸡头巨龙症。

  当代企业面临着严峻的挑战,市场经济的大潮撞击着中华民族敏感的神经,大营销时代的到来呼唤科学的现代企业专有的营销部门。要转变观念争取全员营销,让企业所有的人都有营销观念和意识,让他们知道,一个企业的营销并不仅仅是老总的事,而是企业每一个人的事。我们的格言是:企业无处不营销,人生无处不营销,提倡企业360度×24小时全方位营销,另一方面又要求企业建立一套完整的组织机构,把营销部门独立建立起来,负责进行营销的策划和活动。专门部门、专门人才做专门的事,才能在硝烟弥漫的市场大战中立得住脚。

11、自我中心论

  当前,我国已处于买方市场初步形成的过剩经济时期,市场竞争日趋白热化,厂商要在市场中赢得竞争优势,争取到更多顾客,光有质量优势和成本优势是远远不够的。不能再以自我为中心的一套过时的理论指导我们中国企业的营销活动。世界范围的营销模式在一天天的变化和不断的创新,产品营销的时代已经过去,今天我们看到了如此多的营销模式,如关系营销、整合营销、在线(网络)营销、直复营销、服务营销、生态营销和数字化营销等等,它们随着时代的发展、市场的进步,为了适应月异的市场变化,除了从自我中心论的销售向顾客中心论转移外,还要能引导顾客的创新需求,而由于顾客的多元性,就要求我们营销方式的多样性,自组织性。

  12、炒作病

  从理论上讲,炒作也表现为一种方式,但这种方式所形成的,是炒作价格对于产品实际市场价格的大大背离,这便形成了所谓的泡沫。是泡沫就一定要破灭的。当炒作的广告界、营销界、企业界弄得个钵满盆溢后逃出市场时,也许实体产品的市场价格回位就将顺势而成,产品价值就将大大地缩水,大量的市场参与者的财富就会在一夜之间消失,留下无法经营的实体产品,如此的泡沫也就烟消云散了,一场宏观经济的灾难由此生成。

  市场炒作,吸引了消费者的注意力,刺激了消费者的购买欲望。企业靠炒作来运作市场,公关热、形象热、策划热,炒作的热浪一浪高过一浪。在市场供不应求的情况下,这一策略发挥了它的效果。但是,当市场转为买方市场时,在一个相对饱和的市场上,企业由"经营"变为"精营"、由"广耕"进入"深耕"时,这种市场运作方式的弊端也就表现得越来越明显。

  炒作之所以可以肆无忌惮,是因为在我们这里炒作不需要负法律责任。而在成熟的资本市场多元买方市场里,无论通过什么渠道进行炒作式披露,都要受到政府监管部门的追查与清算,接受法律的审判。

  炒作不是不好,左炒右炒正炒反炒……确实传播了产品的知名度、注意度,但注意度并不是行销的本质,靠建立在炒作上的品牌营销既是十分危险的也是十分脆弱的。

  13、营销近视病

  近视,顾名思义,就是只看到眼前的一点点利益或者是没有长远的战略眼光。在营销活动中,市场导向的战略计划的制定决定企业整体业务的发展方向和它的操作进程。企业最大的危险就是把企业的任务定的过于狭窄,即营销近视病,只见树木不见森林。很难想象,失去了战略,战役、战术往那个方向走,战略上搞错了,战术上的胜利又有多大意义?例如美国好莱坞的电影开始也是如此。开业初期,好莱坞大亨强调其是电影制作者,而非娱乐业,几乎惨遭毁灭,后因及时调整其经营范围才重振雄风。错误往往可分为两种:一种为扩散性错误,这种错误如能及时修正可以回归到运动中心;另一种为方向性错误,战略上的错误往往表现为方向性错误,此时差之毫厘就会失之千里

  14、官本营销病

  中国什么行业最盈利?有人说是权力!因此权力行销在中国大行其道。

  官本营销病在8090年代价格双轨制及计划经济向市场经济的转型期特别流行,现在随着改革的深入,这种情况看来是越来越少,不过仍有存在。市场经济的建立,在根本杜绝了这类中国营销方式的丑陋。此种营销的特征就在于他不是自己去找市场,而是天天在市长的办公室里转悠,取得市长的某个项目的批准,以求得自己的心安理得。权力重要不重要,很重要,尤其在中国这样一个有几千年中央集权史的国家,权力也是生产力,有时是第一生产力的生产力。但是权本营销的本义是与市场营销相矛盾的,而且它往往是产生腐败的温度。随中国加入WTO,企业营销也将进一步遵守国际的游戏规则,官本营销的作用可能会进一步减小。

  15、关系营销病(晚上营销病)

  关系营销自90年代以来受到全球的重视,但中国的转型企业有着特殊的含义。西方的重点是强化顾客关系,包括建立顾客关系管理(CRM)等,而在中国这样一个以前受制于政府的企业公司,与政府部门的关系对企业的生存发展存在切身厉害,因而在许多企业看来,官商关系比顾客关系更为重要。

  这类营销和知本营销最大的区别就是营销活动的时间、地点、对象不一样。时间是在晚上(见不得人!),地点一般在家里或者秘密公寓,对象是只要自己在营销活动中用得着的人物。这样的营销我们在这就不说了,个人有个人的招式方法,各不相同。

  在国外,先签约再干杯;在中国,却是吃饭在前,生意在后。俗话说:酒杯一端政策放宽就是这个道理。国外的商业基础是契约论,中国商业的基础是关系论。并且这种关系还是一种病态的关系营销病。

  中国企业晚上营销少了白天营销多了,就是中国市场经济成熟的表现。

  如果说美国社会是躺在一个互联网上,则中国社会是躺在一个关系网上,关系好不好?好!关系要不要?要!但光靠关系,特别是黑色关系,灰色关系终究是走不远的。

  16、营销管理病

  现代企业营销的过程实际上是一种价值的锻造,流动、享受、服务的过程,这个过程也十分复杂,因此诞生了对此进行专门管理的科学——营销管理。顾名思义,营销管理病就是对营销价值的过程缺少有机管理而产生的各种病症。

  现代营销计划的中心是整合营销活动。而整合营销活动中最基本的工具是产品----公司提供给市场的有形或者是无形服务。对这种营销产品,应从整合营销入手,在产品的价格、渠道网络和传播工具上加以综合管理和运用。

  随着全球化的步伐加快,营销在今天成为了一门体系全面的对公司企业有指导意义的管理科学。它指导我们国内企业,指导着他们的战略性规划,也指导着营销经理们的业务管理,还指导着一个企业全球化管理中的标准化与系统化,统一性和多样性。中国的三株口服液曾经创造了中国营销史上的诸多奇迹,其营销人员在12年内就扩大到15万,达3个集团军之众,但是由于缺少管理,致使其帝国兵败山倒。渠道越多,网络越大,越需要标准会,系统化的专业管理,管理已成了营销中不可或缺的环节。

17、策划低能症

  策划作为营销的一个重要环节已被许多企业越来越重视,策划质量的好坏,有时决定营销的成败。

  策划作为营销的一个重要环节已被许多企业越来越重视。策划质量的好坏,有时决定营销的成败。

  策划是一种高智力的工作,一个优秀的策划者应具有灵活的头脑,善于与人沟通,丰富的实践经验与知识,出色的口头表达和文案写作等综合能力。然而,现在中国策划界鱼龙混杂,好坏不分,能力高低不同。现在的策划低能症就是在能力上没有了自己的创新和核心能力。可以说目前对策划理论、策划方法、策划技术等有较深入研究的策划公司实在不多,中国的营销策划大面积还处于初级阶段,大量中国的咨询业其实还必须从基础ABC开始学习。提高广告人员的策划水准,锻炼他们的运作能力,治疗策划低能症,确实是许多广告公司、咨询公司、企划公司今后的重点之一。

  更有许多企业,没有专业人才但自己也成立个企划部,营销策划广告部自己来做理由之一是肥水不流外人田。殊不知,策划就是营销的作战方案,不是专业的参谋哪能做出一流的作战方案?作战方案错了又怎能打好战役?

  18、危机无公关

  危机就本身意思而言,就有危险和机遇两种含义。因此我们应意识到,任何一种问题或者危机,都可能构成一种机遇。南京冠生园事件的发生直至倒闭清资,虽然有着众多因素,但是它的失败不能不说是冠生园的危机公关没有以积极的心态面对。危机公关缺乏症,在我们中国大中小企业中就像缺钙一样,从公司企业内部到企业的外界环境,没有了自己的公关措施,真的危机来了就会心惊肉跳无所适从。中国企业要壮大发展,在危机公关方面就要做好以下几点:1、树立全方位防御预警意识,防止危机的发生。工作在疾病发生之前,建立锻炼危机免疫机制。2、做好危机准备方案,时刻准备把握危机中的机遇,最大限度减少危机对公司声誉的破坏,建立有效的沟通渠道。3、做好危机的处理工作,邀请公正、权威性机构来帮助解决危机,一边确保社会公众对公司的信任,还要时刻创新思想相陪伴,用创新思想更好地解决危机。4、做好危机的传播工作,要善于利用传媒尽心友好的沟通对话,控制危机的范围,增强社会对组织的信任。5、运用反策划技术使危机成为新生的转折点,反败为胜,转危为安,臭粪变沃肥。

  19、行销方法疲软症

  随着社会的发展和技术的进步,对营销方法的要求越来越高,需要企业从更加全面的角度去分析问题,制定营销方案,来解决问题。另外,中国的国情和文化,在营销研究中,不但要洋为中用,还要古今合用取长补短综合吸取各种营销方法的优点,创造出新的适合我国经济发展的营销方法。中国的改革的唯一目的就是要寻求 拿来主义,试图给企业提供一种全面分析问题系统的解决问题的方法。

  同样的产品方法不一样,效果就可能完全不一样。现代营销不但要以不变应万变,更要以万变应不变,以万变应万变。对于我们中国现在的企业来说,营销方法的疲软与缺乏,好比许多工作在一线的营销人员缺少干粮与子弹,试想一下没有子弹的军队怎样去消灭敌人呢?俗话说最大的创造是方法的创造!中国的营销经理们又有几个研究了世界上业已成熟的成千上万种创新方法呢?

  20、营销烂尾

  营销不再是一次性的交易,而是顾客关系的持续和巩固。售后服务对创利的贡献越来起大。其实,售后服务并不指只是到售后才有,它还应先于销售而存在。这就是广义概念的售后服务,是包括销售中的各个阶段。例如,汽车生产商要在顾客实际购买行为发生前两年,就开始与潜在用户沟通,免费提供产品最新信息,进行消费者教育。这无疑会赢得用户。另外,狭隘的汽车售后服务也很重要,好的售后服务会带来好的口碑,提高用户忠诚度,他们还会为公司推荐新的用户,造成连环销售的效果。售前、售中、售后是一个系统,服务营销要创新。企业不仅管理产品生命周期,还要管理服务生命周期,服务已成为营销、品牌不可缺少的主流环节,从某种意义上说,在买方市场,同质化产品现象日益严重的情况下,比营销就是比服务,消费者购买的不仅是产品,更多的还有服务,服务有时或常常比产品更重要。

  21、空头支票症

  什么是空头支票?在会计学上的定义是指出票人签发的支票金额超过其付款人实有的存款金额。我国票据法明文规定,禁止签发空头支票。然而,一些老总总是轻易许下诺言,说什么有事呼我,我是有求必应24小时跟踪服务绿色住宅五星级家园或者咱俩谁跟谁你的事就是我的事,你就等我好消息吧……等等。然而遇到紧急事情向或者是相信他而求助时,往往期望值过高,什么24小时跟踪服务,打了电话,24天还不来修理;什么五星级花园,既没有花也没有园,……从而陷入空头支票无法兑现的窘境中。

  在营销经营管理中,随着我国加入WTO的时代到来,法律化时代营销也即将到来。现在我国正在向法制社会迈进,这种症状的发生,就是走了法律的空子,有些则是钻了道德的空子,以为只要把钱圈进来,什么承诺都行,以至于出现空头支票天天开,顾客官司天天来的尴尬。

22、广告打水漂,促销无冲动

  广告作为一种促销方式,是以盈利为目的的广告主,采用一定的媒体,以支付费用的方式向目标市场传播产品信息的有说服力的信息传播活动。广告打水漂,促销无冲动所讲的就是在广告效果的评定上没有取到应有的广告目标。广告最终的目标是增加销售额和利润,在中国的市场经济中,表现得尤为突出。广告标王的出现,不能不说,我们中国现在也开始注重广告这一策略运用了!

  然而,为什么还会出现这一广告不能促销的怪事呢?原因很多,如创意不亮、无卖点、定位不准,也可能是营销主自己对目标的模糊,导致广告诉求对象在云里雾里,起不了什么购买冲动和欲望。也许,在产品的诉求点上,没有打动消费者的内心世界,没有寻找到面对消费者的营销亮点,如此等等,不胜枚举。

  一般而言消费者对你的产品的认识总有一个从注意度→反应度→认知度→购买欲的过程,成千上万广告打出去,如果消费者心里波涛都没有,那怎能打出你的品牌来呢?好产品不一定是好品牌,好产品不一定有好市场,工厂生产的是产品,但消费者购买的恰恰是品牌,而广告却都是其中的主要桥梁。

  23、形象无化妆

  企业的形象塑造(Corporate Identity)就是通过对企业的精神特征、行为表现、外显识别等把企业的整体形象推向社会,并努力使公众认识、认可企业的整体形象。这是一个系统的工程。然而,我国的企业仍有许许多多犯着形象无化妆病症,他们不注重企业形象的设计与实施,在自己的中期和长期战略策划中没有作为一个重要的组成部分。如果说在计划经济时期,企业穿什么衣服,叫什么名字都是上级规定好的,企业在各个层次上趋于雷同,企业的个性和创造性被压抑到最低点,众多的企业不够或者说根本不注重企业的衣服如何,也无好好的修饰打扮一番,那么在市场经济阶段,特别是面对进入WTO后的国外狼群,企业形象的塑造与传播就越来越成为营销的利器,企业形象无化妆,或化妆不当,迷于涂胭脂抹白粉……等等,都会对市场销售带来不利。

  24、人才短缺病

  市场经济的本质就是人才的竞争。试想一下,如果没有现代的人才观、用人观,在商战如此激烈的今天,中国的企业在WTO之后又如何能够和国际知名企业去竞争,又如何能够创出一流的技术、一流的工艺、一流的质量、一流的产品和一流的品牌呢?

  这样的恶性循环,对于中国企业普遍还没认识到这一人才短缺病的重要性。

  由于营销科学从国外到中国来也才是近七、八年的事,许多企业的营销人才都是半路出家改行的,而中国又是一个有5000万营销大军的大国,由此而知,营销人才的缺乏就可想而知了。没有一流的营销人才又怎会有一流的营销质量与业绩呢?

  25、假冒伪劣症

  假冒伪劣症就像流行感冒,只要你的身体稍微有那么一点点差的话,它就乘虚而入,让你防不胜防。目的只有一个:就是看准了那里面的成本投入低,利润的产出高。中国市场何以假冒伪劣难以控制?重要的原因就是有的执法管理部门出于对其利益与违法者相勾结,互相依存,甚至充当保护伞。

  据宝洁公司的保守估计(2001.1),目前市面上假冒的各类保洁品牌已经占有15%的市场份额,而宝洁每年因这类假冒产品损失的销售额高达1.5亿美元。宝洁公司称,打假不仅动用太多的资源并且力不从心,更担心和最为难的是大张旗鼓的打假会使消费者忘而却步而严重影响真实产品、品牌的销售,由打假秧及打真。呜呼,李逵,我们深知在许多地方你是叫李鬼大爷的!假冒害企,假冒误国,假冒误市。

  26、营销跳高症

  在营销过程中,现在中国的企业在迎接新世纪的到来之时,为了走向国际市场,都特别注重品牌的建设和维护。一个品牌的确立必须要从品质度→美丽度→传播度→注意度→认知度→提及率(知名度)→购买度→美誉度→忠诚度→跟随度。只有同时具备了这些维要素,一个企业或产品才能谈得上一流 品牌。品牌需要历史,是无数的消费者用自己满意的消费经验,通过口碑效应传达给其它消费者。但是,在品牌建设之中,仍有跳高症的患者。这些患者不根据自身的状况,结合自身的优劣势,就想一步到位打出美誉度,更有甚者企图一夜打出个国际知名品牌的称号,这种事能成吗?罗马不是一天打下来的。许多企业产品连认知度、知名度都没有就想打忠诚度,一步跳到中央,这实在是营销之大忌。

  27、营销万能症

  营销的基本作用就是解决生产与消费的矛盾,满足生活消费和生产消费的需要。它是通过执行其功能,创造出经济效用,来解决种种生活中的矛盾。在所有的经济活动中,营销是对需求满足的促进,需求无处不在,营销活动贯穿始终,也无时无刻不在。营销可以解决很多问题,可以创造出产品的时间效用、地点效用和占有效用,并有助于创造产品的形态效用。此外,营销的信息沟通功能把市场需求具体的反馈给生产者,有助于生产适销对路的产品。在这里,市场是作为一个经济导向,任何企业都应该力求体现市场营销的要求。但是,强调市场营销,决不能就说营销就是万能,决不意味着可以忽视技术进步、可以放松生产管理,也不意味着可以忽视消费者和社会的长远利益。在现代营销中,像绿色生态营销、整合营销、社会关系营销等,解决的问题方案更加广泛和系统。总之一句话:做企业营销不是万能的,但没有营销是万万不能的。

28、品牌污染病

  为了做大做强,中国的不少企业纷纷都扯起品牌延伸的大旗(也不管自身的定位,产品的市场状况,自身的实力、势力)。适度的品牌延伸确实能够为企业带来很多利益,使新产品能省力借势,迅速打开市场。然而目前的问题是:一些企业尚未掌握品牌延伸的规律就将品牌任意延伸,这不仅仅无助于新产品的推出,也损害了原有品牌的形象和资产,从而染上品牌污染病。

  一个名牌企业在决定通过自身的原有品牌进入一个新的市场时,一定要想一想:这是否会是原有的品牌葬送呢?因为单一品牌延伸策略可能产生的风险:挂在一个商标(品牌)下的几种产品只要有一种产品在市场中经营失败,就可能波及其它产品的信誉,形成品牌污染,染上品牌传染病。青岛啤酒的品牌延伸,在已逝青岛啤酒集团总经理彭作义的战略规划下,暂时还没有出现污染现象。不过,现在没有,就不等于将来没有这种危险。海尔品牌现在也在向各个领域甚至制药领域延伸,很难想象过度的延伸有否导致兵败如山倒的危险。

  29、名人多动症

  从1988年的李默然的三九胃泰电视广告开始算,中国的明星广告已有近10年的历史。尽管明星的出场费与日俱增,但近年来企业请明星拍广告、做形象代言人之风愈演愈烈。这就是我要说的 名人多动症

  目前明星广告普遍选用当红明星,但却忽视明星与品牌个性之间是否存在共性,这样的明星广告充其量只能打响品牌知名度,对品牌的核心价值塑造无太大的帮助。另外,在一个明星同时担纲多个品牌的形象代言人时,这样是否容易冲淡明星广告的区隔力,给受众一个模糊的品牌形象和定位角色呢!?此外,在没有原有品牌的支持下,名人多动症也只能是短亮而速陨的流星,最终出现名人促销、促而不销的结果。

  用名人,明星做形象代言人或广告模特,有时确实能给品牌的提升带来拉动作用,但如果一味地动用名人、明星,过多、过滥或选择不对,就会用名不准蚀把米,达不到应有的效果。

  30、概念营销病

  现在随着我们策划界、营销界的成熟,营销变得更加理智。但是,我国的策划咨询业一概向国外采取 拿来主义,在国外的一个概念的产生之后,立马就有它的复制品在中国出现。在营销活动中,凭着一个概念的炒作操作,就认为能取得营销的成功,品牌形象的打造,这几乎在现如今的中国是一种通病。

  比如整合营销传播概念很时尚,有些人连营销的基本概念还未搞清楚就到处在贴整合营销的标帖,更有许多企业根本达不到国外整合营销传播的条件,也在用此种方式来进行营销,不出事才见鬼呢!

  就拿保暖内衣的概念炒作营销策略来说,在广告中,通常会出现一些似懂非懂的概念。什么最新开发出的微元生化纤维,还有些打出远红外线保暖内衣,又有编入陶粒子能放射红外线的,除此之外,还具有保健、抗菌功能。然而,只要你是理性消费,那么你就不会相信这样的概念。举个例子:100%棉并具超弹性。其实科学已有论证,全棉和超弹性不可兼得,保暖内衣保暖层是化纤,很难达到100%纯棉,因为真是纯棉的话,怎么会不存在一个缩水问题呢?

  此外象什么数码冰箱、基因冰箱、数码电视、数码大厦、巨能钙更有上百位科学家来研究这,……有些数码大厦就是一个电话线接口,能上网能看到电视就叫数码大厦了,……如此等等,概念营销能唬一时,但一旦被理智的消费者认清,就有可能搬起石头砸自己的脚拣了芝麻丢了西瓜,不但对长久品牌建设不利,企业也无法做到可持续发展。

 

 

不做品牌做销量

 

  品牌,这是1997年中国企业界最时髦的名词之一;塑造品牌,也成为1997年中国企业界最流行的营销行为之一。品牌营销,仿佛成了使企业起死回生的灵丹妙药,品牌神话诞生了。于是,C I S走俏,形象广告蜂起,千家万家企业都要挤上品牌这座独木桥。然而,在为企业进行营销咨询的过程中,我们一次次地面对这样的问题:那些既无资金优势,也无产品优势的企业,面对实力强大企业的品牌攻势,该怎么办?我们的回答是:不做品牌做销量。

   一、在品牌热中,一些实力不足的企业,纷纷赶时髦,热衷于制作所谓的品牌,企图通过出来点石成金的魔棒,一举成名,但其结果却往往是企业元气大伤,经营形势每况愈下。销售量和品牌之间是因与果的关系,没有相应的销售量,真正的品牌是制作不出来的。

  首先,通过做品牌解决销售问题是富人的游戏,并不是所有企业都能够做,做得起的,大部分企业都应回到推销的基本原则上来,做销售才能够把产品销售上去。

  一家低压电器厂委托我们导入形象设计,在了解企业情况时发现,这是一家作坊式工厂,十几个人,年销售额只有数百万元,厂长身兼推销员、送货员,没有一个销售网点,全靠别人代销。厂长对C I S情有独钟,举出许多例子说明,××企业导入C I S,销售猛涨,效益大增,希望能借助C I S,使企业发达起来。面对企业的实际情况,我们建议,首先要做销售,在23年时间内,能组建一支优秀的推销队伍,建立一个辐射全国的销售网络,开发巩固一批重点客户, 总结完善一套有效的销售管理制度。厂长认为,这些来得不快,否决了我们的意见。而这时,此地另一家企业,靠50万资本起家,扎扎实实做销售,在几年时间内,在全国几乎所有的地区城市,都建立了销售网点,销售规模从几百万元跃升为十几亿元。时至现在,这家企业还在风雨中蹒跚。

  第二,品牌不是万能的。矿泉壶大战,战出了不少知名品牌,但纵观当今市场,这些企业却踪影全无。每个时期,所有行业,都曾出现过显赫的品牌,但用比较流行的说法是各领风骚二三年

  第三,市场开发是多种因素合理组合的结果,只抓一点。是解决不了根本问题的。我们在为企业咨询的过程中,感觉最为强烈的是,许多企业不具备起码的销售能力,越是老企业这种情况越严重,如一家6000人的工厂,只有8名推销员。我们不得不苦口婆心地劝告这些企业的领导,做好基础工作,建立销售能力才是企业的当务之急。

  无可否认,有的企业靠做品牌成功地开发了市场,但中国有数百万家企业,每个企业都去做品牌,不就等于没品牌吗?同时,一些人看到的多是结果,却看不到真正成功的企业除此之外的其它工作,也很难相信,这些看不见的工作才是真正的关键所在。如,人们津津乐道可口可乐品牌值多少多少亿美元,但又有多少人了解该企业能够把可口可乐卖出的3 A销售策略呢?

   二、市场是企业的命根子,销售量上升的过程,是企业素质提高的过程,完善的过程。也就是说,企业是可以带着问题和缺陷,以做销量为起点启动发展的。

  首先,中国的市场很大,需求层次很多,客观上存在着东方不亮西方亮的市场机会,在物质技术基础一定的条件下,企业无法、无力改变自己的产品,但可以根据产品情况选择目标消费对象和目标市场。其次,有了与产品基本适应的市场(企业无法让产品适应市场,引导市场,就不得不按图索骥去寻找适合自己产品的市场),销售工作就能够有条不紊进行了,没有品牌优势照样可以做销售。

  在选择正确的目标市场上,对产品成本和质量的任何微调,都可能对销售量产生至关重要的影响。内部问题再多的企业也都具备在一定限度内的微调能力。这样企业一产品一市场之间就具备了建立良性运转的可能。

  做销量可以锻炼业务员,随着业务量的提高业务员就能够逐步成熟起来。根据我们的经验,在这种情况下,业务员对公司和产品的信心能够迅速培养起来,能够促使业务员通过发挥主观能动性,减轻企业广告促销能力不足的压力。不可否认的是,做品牌更多的是依赖物质因索,做销量则主要依赖的是人的因素。很多企业片面强调品牌作用,采用拔菌助长的方式,大做品牌文章,结果是头重脚轻根底浅,在对抗性较强的市场竞争力,根本经不起冲击。

  做销量可以促使企业向内使劲,逐步提高质量,降低成本。只要扎扎实实地做销量,企业取得的将是双丰收。

  不做品牌做销量,要求企业关注渠道和网络的开发,要求企业全力做好客户管理工作。在这种情况下网络含金量更高,更稳固。我们根据这一原则咨询过的企业,客户流失率都很低。由于企业实力较差,就要求企业多搞感情投入,在大企业靠实力长驱直入党的时候,中小企业完全可以靠与客户铁打的关系迂回推进。

  实力不足的企业孤注一掷地通过广告促销做品牌,播下的是龙种,收获的可能是跳蚤,并会大伤元气。将有限的人财物力用来做销量,则可以逐步养足元气,谋取发展。

  我们倡导企业做销量,并不是不要品牌,而是因为没有销量根本就不可能真正确立品牌。

   三、大凡斗胆找咨询公司的企业,几乎都做好了花一笔钱的准备。当我们告诉企业,没有做品牌的钱也可以有效提高销售量的时候,他们大都露出不太信任的眼光。

  经营不太好的企业所存在的问题不外乎以下几个方面:

  1.产品质量有问题。

  这种情况下,销售不好是很正常的事情。

  2.成本过高。

  我们咨询的一个包装公司就是这种情况。由于成本较高,产品价格明显比竞争厂家偏高,业务员屡次向公司反映,我们也不止一次地提醒,均得不到重视。后来市场竞争形势更加严峻,价格再次下降,企业面临着是放弃市场,退出竞争,或是适应市场降低成本的选择,公司领导选择了后者。我们与企业一起从采购分析到生产和三项费用,结果表明,内部可以挖潜300多万元。成本高是企业自己的问题,市场是决不会承担的,市场只认平均成本。销售工作不是万能的,市场竞争是在市场上进行的,但竞争的结果,却是由企业内部决定。一些企业只知道盯着市场却忘了企业内部的问题。

  3.货铺不出去。

  一些企业产品销得不好,并不是消费者不接受,原因是货根本就没有铺下去。这种情况下,最主要的原因是营销能力严重不足。企业的营销能力从四个方面体现:

  ——产品

  从本质上说,市场并不是由产品组成的,而是由需求组成的,只是为了满足需求才有了产品。那么,搞清楚企业生产的产品到底满足的是什么需求,哪个层次的需求,就至关重要了,企业设计产品的时候就应该先考虑好这个问题。企业只有到目标市场上,去找到目标消费者才能成功地进行销售,做不到这一点,产品肯定会在市场上碰壁。

  事实上,很多企业并不是这样做的,而是先有了产品,然后才去找市场,的水平又不够,在市场上乱撞,撞得停了产,撞得业务员失去信心。

  ——价格

  再没有比关起门来自己乱定价格更糟糕的事情了,而不少企业就是这么做的。产品定价是个很严肃的事情,需要一系列信息资料。一个合理的价格会赋予产品充分的竞争力和盈利能力,反之会扼杀掉一个很有希望的产品。

  在定价时企业极容易受到两个因素的影响:一是怕定得低了影响产品的档次,并赚不到利润;一是怕定得高了市场不接受,而消费者关心的却是是否物有所值,消费者能够比较出来,企业如果连消费者的判断水平都不如,谈何销售? 

  ——分销

  一个合格的企业,不管消费者能否接受自己的产品,它起码具有将货铺出去的能力,这种能力就是分销能力。从狭义上理解,企业的销售能力指的应该是铺货能力。

  分销能力是由渠道和网络决定的,这是目前大部分企业最薄弱的一环。

  ——促销

  大家对促销都不陌生,我们重点说明一下在促销中最关键的因素是什么。

  谈促销人们本能地认为是广告、公关、让利、折扣等。但在促销当中,最重要,最关键的应该是推销,即企业业务员的推销能力。推销能力越大,促销费用越低,反之,促销费用越高。

  我们提出不做品牌做销量的着眼点就是从提高企业的推销能力入手,扎扎实实地做销售基础工作。

   四、在没有品牌资源的前提下做销量关键在以下几点:

  1.关注市场,以市场为导向,找准需求点。

  我们在咨询中发现认真研究市场的企业并不多,尽管企业口口声声以市场为导向,实际上仍然是以产品为导向,关注产品远胜于关注需求,结果产品与需求逐步脱离,为市场所抛弃。

  2.向内使劲,严格控制成本和质量。该企业内部承担的东西,不要幻想让市场去消化。

  3.加强销售队伍建设,确立与经营、发展目标适应的销售能力。撇开其它因素,优秀的企业都必然拥有一支优秀的销售队伍。甚至可以说,企业因为有了一支优秀的销售队伍,才拥有了优秀的品牌。

  我们在咨询中发现这么一个铁律,优秀业务员是招不来的,企业不从培训入手解决业务员能力问题,永远没有出路。

  如上面的分析,没有一支优秀的销售队伍,企业就不具备推销能力,只能依靠广告促销,而广告促销如果没有相应的推销能力支持,将成为无本之木。

  业务员必须具备开发一级、二级批发商、零售商和说服消费者的能力,以及管理各级客户的能力和市场策划的能力。

  在销售能力当中,销售管理水平起着关键作用。我们发现一个十分普遍的现象,优秀业务员短缺,销售管理人员更加短缺。销售管理工作要求全面、系统、到位,而多数企业的情况则恰恰相反。

  4.注重销售网络建设。

  开发市场不重视网络建设是本末倒置。网络的核心是客户,企业一般都知道顾客是上帝,但并不真正明白客户是企业的衣食父母。有些企业也许明白了客户的重要性,但过多地关注一级批发商的利益,忽视了二级批发商和零售商的利益。对企业来说,二级批发商和零售商是支撑市场的中坚力量,成也萧何,败也萧何,企业是否有能力管理和引导他们,事关市场安危。

  5.确立全员营销思想,一切为销售工作服务。由于分工的原因,企业产、供、销、行政后勤各自独立,说是为销售服务,实际上却是各行其是。究其原因无非是企业营销管理体系有问题,企业的销售工作有人管,而营销工作却管理缺位。一个完善的营销管理体系可以发挥如下作用:

  ——系统、完善的营销管理体系,是企业整体营销观念贯彻,企业所有部门和员工紧密协作,并各尽其责地实现和完成企业营销目标所必须的组织保障。

  ——是企业进行专业销售的重要基础之一。

  ——是一个企业开拓市场,开发客户,不断提高销售量及利润额的一个重要管理手段。

  ——能够帮助业务人员进步,激励士气和稳定销售队伍。

  ——能够使企业预防因少量员工素质、能力或品质问题而造成的客户流失、货款拖欠或货款流失。

  ——能够确保企业信息系统通畅,保证企业对市场动态能够及时、准确地作出反应。

  ——是一个企业整体管理体系的重要组成部分,是最大限度地开发企业营销资源,取得最大经营业绩的前提,是保证公司长期、稳定发展的重要基础之一。

 

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