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魏庆:旺季时节,压货?怎么压?

旺季时节,压货?怎么压?


 

 

  前两天,本刊与几位销售经理联系时,听到最多的声音就是发愁,为销售任务的完成而发愁。对于酒类企业而言,这一时节可能是销售人员最忙碌的时候,大家都在绞尽脑汁地想怎么写好年底的销售总结了。

  任务量每年都有增无减,怎么完成?让谁来消化呢?厂家的销售经理会想,怎么让经销商多进货呢?一批商在想,怎么让二批商多进货呢?而所有的厂家和经销商可能都在想,怎么让终端商也多进货呢?

  既然大家都在发愁,那么有没有压货的好技巧?以身边实际操作举例说明,或者说说压货的注意事项,这也是大家所希望看到的。

  压货的几种操作策略

  关于压货的策略、技巧,笔者根据自己的从业经验总结如下:第一种、涨价策略,这种方法对强势品牌和强势产品特别管用;第二种、饥饿疗法,先让市场停一段时间的货,造成货物紧俏的局面,然后只要稍微给一点力度给经销商就会达成目的,达到以小搏大的效果;第三种、对于那些在旺季期间只压己方货,不压竞争对手货物的经销商给予特别奖励,提升渠道的忠诚度;第四种、限量策略,实际上这也是一种欲擒故纵的方式,即明明知某个经销商这次旺季期间能卖三千件的货,但在搞促销活动时却规定他只能打两千件的货款,让他感觉到这期间的货不是那么容易搞得到,通常人都是有逆反心理的,你不给我货,我偏偏要找你要,都怕真的货少了影响自己的生意。这时候,他原计划打三千件的货款就会变成三千五百件甚至四千件的货款。而这也正是限量策略所需要达到的效果。

  特别谈谈我们公司常用的翻单式压货法。具体说,就是旺季期间压货分两步进行:第一阶段给每个分销商设定一个较低的目标,要求其在规定的时间内把目标货物全部消费完毕然后再给予一定的奖励;第二阶段在临近春节前再给各分销商设定一个较高的目标,同样要求其在规定时间内销完后才给予一定的奖励。当两个阶段目标都实现时再给予一种奖励,以此刺激他们不但要压库,而且要想办法尽快销完,解决为压库而压库的问题。这种方式有点类似大跃进时代的人民公社大食堂就餐,那些一开始就添了一大碗饭的人再去添第二碗时会发现已经没有饭可添了,而那些先添半碗饭再去添一大碗的人往往才是吃得最多、最饱的人。翻单式压仓策略的理论依据即源于此。

  压货,从走货发力

  我们常遇到这样的问题,经销商的进货量远远少于我们计划的任务量,为什么经销商的进货积极性不高呢?解决办法是什么呢?我主张,要从分销商身上下手。

  如果你做省区,如果你有自己的团队,你的关注力并不能只集中在大的分销客户,更要关注由你的团队成员管辖的客户的渠道承受能力。

  在经销商库存压力大,压货指标迫在眉睫的时候,敦促你的团队在下游客户的进货量上下更大的工夫。比单独压货在经销商上的困难肯定要更小,这个时候,只要稍微技巧处理下游渠道的进货量,绘制成压货前期需求量猛争的态势,经销商压货的困难度相应就会减弱。

  当然还要有适当的宣传配合。目的就是加快压货经销商的出货速度,帮助他们实现快速分销,尽快形成再次进货。

通路促销,意在终端

  我们必须正确理解压货,我们必须明白,打款是仓库的转移而不是真正的销售,打款是手段而不是最终的目的。所以在通路促销方面,我们要把重心放在动销上,也就是让经销商进货之后能走货。

  说说我公司最近的通路促销政策。因为我们礼盒装产品主要渠道在商超,为了节前市场走货,我们给经销商的奖励主要是堆头费及促销人员费用的报销,还增加了特殊的精制赠品,这些都是在原有销售支持之外增加的内容,其目的也就是为了旺季市场真正在终端形成动销。最重要的改变就是不能单纯地以利益为诱导,也就是不能单纯地把降价作为促销手段,而应把重心放在市场启动上,比如增加终端销售的赠品。

  我们企业是要今天的销量,还是要明天的市场,这是在压货政策的制定时必须想清楚的一个问题。

  信息化管理压货

  大多数商品都有销售的淡旺季,厂家为了调控生产上的平衡,一般都会在旺季来临前对经销商进行压货,力图把经销商的仓库变成厂家的仓库。厂家总想往经销商仓库压进更多的货,最大限度的吸收经销商的资金,一方面试图通过大量的压货给经销商带来直接的销售压力,另一方面是防止经销商再引进竞争品牌。当然,厂家也会给经销商一定的压货政策,例如特价、白送、进货奖励等等。可是,经销商的资金和库位毕竟是有限的,都会有个限度的,面对厂家所给予的额外压货奖励,有时也只能望洋兴叹了。

  大经销商的吃货能力厂家心里都是有底的,所给予的压货奖励政策也都是相对固定的,要是经销商能有额外的、出乎厂家预算之外的压货能力,那经销商就有资本坐下来和厂家再好好谈一谈压货奖励政策的调整问题了。那经销商这个额外的压货仓库和进货资金在那儿呢?就是分销商、二批商、终端的库存和资金!

  把分销商、二批商、终端的仓库变成经销商的仓库,吸收他们的压货资金,就象厂家对经销商一样。但是,经销商怎么才能做到把分销商、二批商、终端的仓库变成经销商的仓库呢?这就需要帮助经销商建设完备的信息化管理系统,经销商的信息化管理会涉及到每个分销商、二批商、终端的库位及资金状况的统筹计算,并进行动态掌握。这样一来,通过经销商信息管理流程制度的制定与业务人员的执行,经销商所有分销商、二批商、终端的实际仓储能力、大致的可调用资金等等关键数据,都在业务员的掌握之中,我们就可以充分利用厂家所给予的压货政策,进行最大量化的压货。但是往往这些数据情况,厂家业务人员并不能摸查清楚,这也是当前许多厂家在旺季压货时遇到的问题。

  实际上,建立信息化管理系统,不仅仅用于厂家的压货上,还可以运用在日常的有效的控制经销商自身的仓管问题,逐渐增强分销商、二批商、终端的仓库作用,控制、减轻自有的仓库及资金压力,实行仓储转移及资金风险的有效转化。

  [精典案例]

  从回款5万到50

  SG品牌在四川某地的A经销商每月回款只有5万左右,但是在去年年前某个月却破例回款50万,并且没有给市场留下库存。SG品牌业务员王经理是怎么做到的?当时的市场状况是这样的:A经销商经销的产品很多,其中有许多是全国知名的品牌,当时SG品牌只是一个随售产品,也就是有人要货就发货的状态,并不受重视。在详细的市场调查之后,王经理还发现公司就要对某品种实施大力度甩货政策,这个品种在A经销商处虽然销量不大,但与其它地区相比仍然有一定量的销售,所以他就大胆地提出,把这几个品种当作促销奖励全部给A经销商。

  其后,王经理反复给A经销商强调:除了政策性的折扣,还给你争取了这么多资源,这单50万肯定能销,肯定能带来更大的利润,你就不要犹豫啦,不要跟钱过不去。王经理始终强调一点,不管这生意能否成,但要让A经销商清楚,我是能给他带来东西的人!反复几回,最终A经销商拿出了50万。

  A经销商把50万的货拿回来后,全身心地调动一切资源销售SG品牌,公司也按照王经理提出的支持方案,全力配合货物的消化,最终是用了一个半月的时间,A经销商的库存量就降到了安全数。虽然A经销商也适当地降价销售,但是低于公司给他的折扣,所以利润空间大了而且销量翻了10倍,他的销售利润可见一斑。当然那段时间,竞品的日子非常难过,原因很简单:SG品牌已经把A经销商的资源几乎全部占用了,其他品牌如何从A经销商那里收钱呢?从这点上看,SG品牌不但取得了回款的迅速膨胀,而且在经销商这一源头抢占了竞品资源,有效地打击了竞品的发展,进一步夯实了SG品牌的市场基础。

 

 

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