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魏庆:终端访销人员的会议管理

终端访销人员的会议管理

 

终端访销人员的管理难度

什么是终端访销人员?

消费品行业专门负责跑街头小店的业务员,每天拿着客户资料和线路图,完成规定线路和规定数量(常规是30家到50家)的街头小店拜访。

终端访销人员(以下简称零店业代)有什么特点?

他们是消费品企业最基层的职位、工资低、素质差、人数多、工作辛苦。管理这样一支队伍独具难度。想象一下、开完早会后几十个初中高中文化程度的零店业代哄的一声“做鸟兽散”骑着自行车,分散在城市的角角落落做零售店拜访,不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作,他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求和培训的内容做事吗?

零店业代经常玩以下花招:

漏访:规定每天按照固定的线路跑50家店,但是零店业代很可能偷懒——只跑前半段(后面的不跑),更常见的是老业代对自己的线路比较熟悉,只跑线路上几个销量大的商店,对小商店干脆就跳过去,剩下的时间怎么办——三五个一伙找个荫凉的地方打牌。

漏单:康师傅可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准八步骤,要求业务员按照规定动作完成产品陈列、广宣品整理、库存管理等一系列动作。按照标准步骤工作,容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足,但这样做毕竟很累。终端业代想偷懒的话完全可以骑着摩托车单脚点地,问老板“要不要货“,然后就绝尘而去!一天的线路可能一个小时就跑完了,但是跑马观花蜻蜓点水挂一漏万、订单都拿不够,更不用说生动化了。

大单划小单:食品企业经常会搞买四包送一包的促销,为的不是提高销量而是为了提高零售店的铺货率。终端业代拿到这个政策,也许就不去零售店,转身去批发市场找个大批发商:“老板,买四十箱送十箱要不要”,一把卖掉一百箱货,然后回来捏造一大把假的零售店订单向老板汇报,还要叫苦连天:“咳、累死老子了,我今天跑了一百个客户,每个客户要了一箱”

小单划大单:企业政策是买两箱货送一把雨伞,业代想偷机、就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱——伞呢?业代自己扛回家了。

虚假订单:尤其在公司对零售店有促销政策的时候很容易出现假订单,比如:公司规定买五包方便面送一个啤酒杯,业代拜访零售店拿订单、经销商送货、厂家出赠品。结果业代白天睡觉晚上给经销商打电话“张老板、我今天没去跑线路,但是我给公司领导说我拿了50箱订单,你帮我应付一下”,经销商也很愿意配合,为什么?业务员报了假订单,厂家就要给他配发相应的赠品,业代落了假业绩、经销商落了实惠,这才叫双赢。

终端访销人员的管理要点

零店业代怎么管?

零店业代工作琐碎,所以要建立业务标准,让他们有所依循在工作中“踢正步”。

零店业代工作辛苦,所以要建立灵活的激励机制,保持它们的工作激情。

零店业代拿的订单最终要由当地经销商配送,所以要规划科学线路,减少经销商的配送成本,同时注意对配送到达率的跟进和鼓励。

但是,以上一切管理方法的实现都要建立在监控、追踪的基础上。不是不信任,毕竟零店业代是学历水平、薪资待遇最低的一群、人数众多、工作环境恶劣&辛苦、工作地点又分散、监控就显得尤为重要。

怎么监控?食品行业最流行的方法是:线路手册一图两表(线路图、客户明细表、客户进货登记表),业代每天在线路手册上记录当天的拜访、成交情况,第二天主管拿着业代昨天的线路手册复查业代拜访效果。

一图两表能够在行业里面广泛推广,可见其科学性,但是实际工作中有的企业运用一图两表效果很好,有的企业却是东施效颦、不如不用——业代填的全部是假报表,挺好的管理手段变成了鬼哄鬼、骗子骗骗子的游戏。

怎样把监控落到实处?报表当然要填,但是面对面的追踪和检点更为重要,终端人员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会。

终端访销人员的早会管理

给零店业代开早会目的是什么?听取业代建议?布置今日重点?这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会、没有任何意义。

高效的早会,应该是冲锋号、加油站、让每一个业代感觉到公司的管理力度、营造积极向上的士气。

以下介绍一套较实用的早会标准流程给大家:

第一步:早会开始;

情景模拟

领导在台上大喊一声:“早上好”!

注释&分析:

这一喊其实不是为了问好,而是相当于“叮铃铃铃铃铃”上课了。否则,员工在办公室里闲聊的,整计算器的,吃早点的,抽烟的,各自忙各自的事。这一喊让他们集中精力,开始早会。

第二步:主管述职;

情景模拟:

早会一开始主管先在台上给大家述职,向大家汇报昨天他自己的行程。

“好,各位现在早会开始了,身为办事处主任,昨天早上8:30我带领大家开始早会,9:15早会结束,9:15到9:30,我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题,9:40我离开办公室,开始出去复查检核你们前天跑过的线路”话说到这里,主管停顿了一下,办公室里的静悄悄的,空气略显紧张,几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦。

主管接着说:“张三,站起来,你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿,卖了一箱饮料送了一个围裙,我去人家那说没有”!——当场按照制度处罚。

“李四,站起来,你说你负责的红光商店做得很好,昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂” ——当场按照制度处罚。

“王五,我去看你的路线,看见我们的新产品铺货率不错”——当场按照制度奖励。

……

注释&分析:

早会主管述职一定要述两件事:

第一件事,告诉员工:“你们在辛苦工作,我这个做领导的也没闲着”。

第二件事,你们在前面干、我在后面看。作为主管,我每天的例行工作之一就是检核,而且,检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚,决不含糊。

为什么早会一定要强调检核内容?

我有一个观点:管理的前提是检核,检核的前提是知道。没有检核和奖罚就无从管理。尤其是面对基层员工。

作为一个主管,你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路,实在没有时间,哪怕只查一个店,哪怕花一分钟打电话抽查。第二天的早会你就可以“骂”(“骂”是广义的,可以是表扬,也可以是惩罚),其实你这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人,而是要在你带领的销售团队重营造一种杀气——“你们在前面干,我在后面盯着看,你偷机捣把我就要你好看”!

第三步:员工述职;

情景模拟:

好,现在我给大家述职完了,现在请各位向我述职”。

零售店主管站起来了,念零售店业代昨天的业绩:“昨天张三拜访几点,成交几点  成交率多少,李四拜访几点,成交率多少, 成交金额多少……”逐一念一遍,谁的业绩好,当时数字就体现,让零售业代自己去比赛。

注释&分析:

对终端业代单纯考核销量会把他们逼到批发去——谁都知道批发销量快。终端业代的关键作用不是销量,而是提升铺货率和终端表现,所以终端人员述职和业绩考核即要有销量又要有成交率(用每天成交的商店数除以当天拜访的商店数)引导业务人员的注意多店成交而不是给一个商店存太多货。

第四步:主管点评员工昨天的业绩;

情景模拟:

主管点评零售业代昨天的业绩:

“好各位你们述职完了,我想跟大家谈一谈,这两天的业绩情况”,紧接着:

主管:“请张三站起来,你知不知道我为什么让你站起来”!

张三:“知道,因为我排名最后。”

主管:“你连续两礼拜销量排名、成交率排名都最后了,你说怎么办?”

张三:“我提前”?

主管:“提前几名”?

张三:“提前4名”。

主管:“内勤,记下来,张三保证他下一周的业绩排名提前四名”?

主管:“张三,要是你提前不了怎么办”?

张三:“提前不了我再努力”。

主管:“再说一遍”!

张三:“提前不了我交200元罚款”。

主管:“内勤,记下来,张三保证他下一周的业绩排名提前四名,提前不了他交200元罚款”。

张三:“晕”“惨”。

……

零店业代一天要跑50个店,假如他在这50个商店里都按照零店拜访八步骤,进去认真把陈列、库存、管理客户沟通做好,订单量和订单提升的效果跟他跑马观花差别非常大,认真拜访50个店,可能成交40家,随便跑50个店,可能只成交4家。

要不要像上面示范的那么残酷?大家可以在工作中因地别宜掌握好“度”,但是由其对零店业代压力一定要给,业绩排名很有必要,天天激励,让他们始终处于一级战备状态,业绩一定翻一番。

第五步:主管布达今日工作重点;

情景模拟:

“下面我跟大家讲一下今天的工作重点,今天出去大家主推XX品种,销售政策是……,明白了没有?!”

注释&分析:

讲完销售政策之后一定要问业代懂了没有。并且要让他们之中的一个站起来复述你刚才说的销售政策,如果复述不出来,要警告他们,然后自己再重述一遍。

慢慢会形成一种良好的早会氛围,告诉员工:开早会思想不能开小差。

第六步:技巧总结&异议回答;

情景模拟:

主管:好了现在进入学习时间,按惯例今天轮到李四业代分享业务技巧了。

业代李四:我好象没有什么新技巧。

主管:别害羞,每个人每天工作不可能没有技巧。

李四:我只有个小技巧,就是在农村市场铺货的时候,我发现这些客户一个学一个,一条街第一家店要货后面家家都要货,第一家不要货后面家家不要货,所以第一家店一定要“搞定”。而且要“唱买唱卖”,喊得一条街都知道“老王要了20箱货”。

……

主管:好!这个技巧不错!内勤,把这条技巧记在我们公司的培训手册上,写上李四的名字,这是他分享的智慧,这个月李四的奖金增加20元!

李四:咧着嘴笑。

主管:好了,早会下一个内容,大家工作中有什么困难需要我协助吗?抓紧时间,请大家讲出来。

……

注释&分析:

技巧分享逼业务员动脑,总结经验。其实每个业代工作中都有业务技巧,只不过不善于总结和表达而已。通过有奖征集业务技巧,发言人“名利双收”,其他业代受到鼓舞“明天我也分享个绝招露一手”,整个团队就形成了所谓的学习型组织(其实这个时髦的词并没有什么神秘的)。

在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风。要告诉员工:“要多提建议少提意见”。

比如:

意见:老大,这个新产品太贵了,根本没法卖。

建议:经理,这个新产品价格高,零店不愿接货。我建议咱们买一箱老产品送3新产品,把新品当赠品用。也可以间接把货铺起来。

意见:老大,这活儿没法干了,经销商老是不送货,我拿订单全白瞎了。

建议:经理,本周又有六个订单送不到,我建议周会把经销商叫过来,当面对峙看看是我拿的订单地址写不清送不到还是他自己不愿送货,整他两次我不信他还不送。

第七步:驱散;

情景模拟:

早会重点内容基本结束,主管一看时间:“现在915分,早会到此结束。5分钟之内所有人必须离开办公室上市场,最后一个走的扫地”,然后刷的一声办公室没人了,大家全部消失!

注释&分析:

为什么要这样做?

外面天寒地冻,而办公室里面有暖气;外面骄阳似火,而办公室里面有空调。开完早会后,业务代表就在办公室里开始磨蹭,整书包的,整计算机的,整报表的,不磨到中午10点半不出去。

所以一定要驱散,让他们上市场。

第八步:抽查业务技能;

情景模拟:

主管让员工消失,员工刚走到门口猛听背后一声“断喝”!

“李四,回来,把你的抹布给我看看”(食品饮料行业的零店业代出门一定要带抹布擦零店货架,把自己的产品擦干净。)假如李四没带抹布,说明他根本不打算去擦货。按制度处罚。

“赵六,回来,你给我把我们产品的每一个品种的包装、克重、口味、价格、经销价、调拔价背一遍”——背出来便罢,背不出来……

“赵六,你作为我们公司的业务代表,产品的价格都不知道,你怎么卖货!你怎么当业代!好,现在给你时间,给你机会,坐在办公室里背!你不要以为,我让你在办公室里乘凉,你在办公室里背两个小时,然后向我汇报,我考核你合格你再上岗,你这两个小时,你晚上给我加班补回来,我在办公室等你,我陪你加班”。

注释&分析:

公司规定业务拜访标准让零店业代执行,而标准得以执行的前提,是每个人牢记标准。主管每天驱散员工出去前,最好叫回一个人来抽查业务技能,即可以营造学习气氛,又能推进工作标准的执行。

第九步:进一步驱散;

情景模拟:

做到以上八步就OK了吗?没有,还要“进一步驱散”你得跟下去看:

如果办公室在三楼,一楼存自行车的地方。你会发现业务代表正在那里抽烟闲聊呢。

如果办事处旁边有个吃早点的地方,那个是个大“窝点”你过去一看,他们正在那边边吃早餐边聊天呢。主管要跟过去,大喝一声:“还在这玩呢,赶紧上线路工作”。(注意让他们买了单再走,否则你就苦了)

注释&分析:

只有跟进才有前进,做一线主管就要有步步紧跟的耐心和责任心,开完早会主管不跟进,员工在楼下闲聊在早餐店磨洋工,就不是可能,而是一定!

回顾一下:

早会九步骤起到了什么作用?

1推例行的早会步骤使早会条理清晰,节奏明快,效率高。

2、主管述职,让员工每天感受到公司的检核、奖罚、管理力度。营造身在千里之外,法眼无处不在的“氛围”。

3、员工述职和主管点评让业代始终在竞争环境之下工作。

4、抽查业务技能,逼员工熟练掌握应知应会。

5、技巧总结,让大家养成学习习惯,天天有新知,日日有心得,即提高技能又增加凝聚力。

6、驱散和进一步驱散是冲锋号角的吹响。

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